幾乎三分之二的公司現在面試、僱用與報到都完全是遠端進行的—而那也帶來一些正面的結果。積極招聘人才的IT主管提供他們的洞見以建立新典範。
文／Stacy Collett 譯／高忠義
資訊長 Lisa Davis 歡迎13位IT新人，他們有些人剛從大學畢業，進入人生第一個職場──Blue Shield CA（加州藍盾，醫療保險業者）。新人向她提出很多問題，從公司會不會發縮語字典解釋各種縮寫，到請她提點如何開始建立他們的內部人際網絡。雖然這些是常見的問題，但在新冠疫情的年代尤其急迫，因為這場會議就是透過Webex進行，而這些新員工也會在家工作。
對這些新員工當中的某些人來說，「這是他們第一個職場，而且他們幾乎未曾真的進入過社會，」就整個新人團隊來說，「他們試圖瞭解這裡的文化，因為他們沒辦法親自觀查或注視飲水機旁的人們，」Davis這麼說，他在2020年也聘用了60個人，而他的目標是招聘150個新人。
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這是很熟悉的場景，新冠疫情迫使公司改變他們面試、招聘IT新人，與他們報到的方式。根據人力顧問公司 Robert Half 針對2800位資深經理人進行的訪調結果顯示，從新冠肺炎疫情開始之後，63%的美國公司已改用遠距面試與報到，較疫情之前的12%呈現上升；48%的美國公司縮短招聘流程；而49%現在完全只登遠距職缺，較疫情之前的12%呈現上升。
雖然新冠肺炎在過去一年肯定已造成影響，「我想我們已看到更多轉變為如何招聘，而不是要不要招聘，」Robert Half 東北區科技員工招聘服務區域總經理 Ryan Sutton 這麼說。
IT招聘的狀況
根據管理顧問業者 Janco Associates 近期針對IT進行的一項調查，美國的IT與電信就業市場預期2020年相較於2019年會減少64,000個工作，但在疫情初期流失的工作機會在去年八月時繼續恢復當中，淨增加了6,900個IT工作，而在去年九月時，有大約12,200個IT工作。
在疫情一開始時，許多公司在新冠肺炎衝擊下進行裁員，美國流失了超過105,000個IT工作，2019年增加的90,200工作全部吐回還不夠。流失的那些工作已有部分透過回聘或新聘而補回。由於某些IT工作消失，招聘公司可用的人才庫大幅擴增，而許多人也考慮長期在家工作的職缺，這消除了員工的地點障礙。
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不要誤會，根據IT主管與招聘公司的看法，難找的特殊專才依然難找。熱門的人才包括資料分析、Java與Python開發人才、熱門專案經理人，以及幾乎在名單最頂端的，那些有獲證實的溝通技巧之人才。但各公司正試著布更大的網來網羅他們。
「我們想要找到有對的技能的對的人才，所以我們已經擴充某些角色的工作範圍，如果我們在新冠肺炎期間可以讓那[遠端]運作，疫情結束之後我們也可以有效運作，」道路救援科技公司Agero的數位長 Bernie Gracy 這麼說。「那讓我們真正擴大人才庫，而不必只鎖定在大波士頓地區或舊金山辦公室。」Agero不透露招聘人數，但Gracy表示，他已經「積極招聘」，而他認為新冠疫情是「大舉延攬」人才的契機。
新的招聘動態
然而毫無限制地招攬人才也有缺點。幾年前，招聘廣告可能引來幾十個感興趣的專業人才應徵，但現在則會收到顯然更多的應徵信。加州藍盾最近貼出招聘共享服務副總經理的徵人廣告，收到165封應徵函。「我們必須關掉職缺廣告，因為我們受到應徵信的轟炸。我們沒辦法處理那麼多履歷，」Davis這麼說。
發薪的工作也是一大考驗，因為各公司正想盡辦法如何平衡在全國不同區域做著相同工作的員工之薪資。
「你跟這個在俄亥俄州的人做一樣的事，我付給他們X，而你在矽谷卻要求3X（三倍新資）。應該要一視同仁嗎？我不認為整體產業能這麼做，」內布拉斯加州林肯市的保險與員工福利服務業者Ameritas的資訊長 Richard Wiedenbeck 這麼說。Wiedenbeck預期隨著公司檢視各職位的全國平均薪資之後，薪資會趨向等化，這可能表示許多住在鄉間的員工能大幅加薪，但對東西兩岸的員工來說就很不利了。
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即使在疫情之前，某些招聘公司也提倡利用遠距雇用以利用合理的薪資聘用尋找很久的人才。在疫情爆發之前，波士頓與紐約的軟體開發人才與工程師的新水呈現指數上升 Robert Half 建議可以改為遠距聘僱住在離紐約兩小時車程的人選。「如果因為競爭壓力，你的薪水每年上升20%到30%，改用遠距聘僱的彈性作法讓你可以維持薪資在一個較為穩定的水準，」Sutton這麼說。
在西岸，有很多科技公司正考慮降低那些搬遷到較便宜地區的員工之薪資。根據 Korn Ferry 的一份報告，他們主張高薪不應適用在那些搬走的員工。但大部分公司在招聘人才時不會提到這種更高的工資，資深客戶夥伴及公司獎酬實務全球主管 Don Lowman 這麼說，所以調整薪資看來會有「強烈剝奪感」。
以員工福祉作為優先，而不強迫他們回到辦公室的理念會因為刪減那些不願搬回公司附近的員工之薪資而被破壞。最後的結果可能嚴重打擊士氣，而造成生產力的損失，流動率也會上升。Korn Ferry 建議各組織與員工應該將可能的薪資變動看作是工作積效重分配的結果。
更快的招聘流程
根據 Robert Half 的訪調在疫情開始之後，幾乎半數面試過並聘用過遠端工作應徵者的公司都表示他們已經減縮了聘用流程，這是意料之外，但受到歡迎的結果。
「關於面試過程，最困難的事，也是我們會流失優秀人才之處，就是試圖找出經理什麼時候才會待在辦公室，」Sutton這麼說，「無論因為差旅、會議或行程衝突，總是難以讓所有人同時聚在一起。既然每個人都已遠距工作，你就可以在好幾週之前用24-48小時視窗的方式安排那些面試。」
大部分公司的審查過程本身並沒有變動，而在疫情初期，有些招聘經理就遇上背景審查的遲延，因為那時州政府與聯邦政府大樓已關閉，暫時延緩了招聘過程。
報到時的挑戰
比起以前，現在遠距報到的員工必須更自動自發，而且更多的成員必須積極投入。
Davis說，現在加州藍盾的新人必須更主動，而且與經理及同事更多一對一的互動以瞭解每個人在組織內的工作，在各自的圈圈裡人們的責任為何，以及還有誰屬於更大的團隊中的一員。「今天我們的組織裡大部分的人都是在矩陣的環境中工作，」她如此補充。
「我們的人如此習於共同合作，在團隊中增加另一個成員並不困難，」Wiedenbeck這樣說，過去4月~10月，他的團隊聘了三十個人。「你要確認你的人力制度與團隊導師能就定位真正接納新人。」
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但隨著更多的新人加入團體，Wiedenbeck知道將需要做些調整。「我認為這會有效，因為目前的團隊已經互助合作了一段時間。觀察的重點在於，你是否倚賴個人，以及建立在以個人為基礎的流程？如果這些關係改為建立在虛擬關係上，是否仍能有效運作？那是你必須瞭解的落差，」他這麼說。
在虛擬環境中建立文化
沒有人確切知道這如何做到。問題逐漸浮現：你如何在虛擬環境中建立文化，尤其如果大部分的工作者最終不在個人互動一起工作？會不會每個人感覺就像是打零工的，只是來打卡？如何建立對某項目標的共同忠誠？
「建立由目地驅動的文化是有幫助的，」Wiedenbeck這麼說。「如果你能找到一個辦法將那連結到你所看重的價值，那會有幫助的。」
辦公室工作的未來
雖然對許多公司來說，遠距工作正證明它的效果與生產力，但辦公室的工作不會死透，員工終究必須靠近他們的母船。
「我仍然認為招聘本地人是較受偏愛的選項，無論那是為了合作、協同或時區的考量，」Sutton這麼說。「以前在開始流行外包生產到外國的年代，我就看到這點，因為如果你要開發任何軟體，而你只有一個員工跟你又有好幾個小時的時差，那會很困難。所以我想你們會偏好在地雇用的方法。」
有些人就是想念在辦公室跟同事互動的日子。因為那樣的原因，就像許多IT主管那樣，Gracy也規劃讓IT員工採取混合的做法，部分時間在Agero加州或波士頓辦公室工作，部分時間遠距工作。「只要團隊正常運作，就會繼續那樣彈性進行，」Gracy這樣說。「人們想要回來，你想要出門，而你想要在下班後去喝杯啤酒，而且那裡不會有白板這種東西。但我們已經知道工具箱裡有工具讓我們可以維持彈性與敏捷，以協助人們管理工作/生活的平衡。」
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