情境規劃，是針對下一個不斷進化的常態，客觀地預先準備的高效處理方式。本文將說明如何展開行動。
文／Serge Findling、Martha Rounds‧譯／Nica
技術處於時下 COVID-19 危機的前線，CIO與所處企業在面對這個未曾經歷的最大挑戰時，擁有獨特的重要契機。企業敏捷度已然不足：事情演變如此之快，CIO們與其他企業領導者必須做好準備：在下一個危機或緊急事件發生前做好準備。拖延，或更糟「等著看」的態度，可能付出慘痛代價，讓一些企業陷入破產或惡意收購的局面。
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Poindexter, Inc.的資訊長 Paul Krueger 在近期於休士頓舉辦的 HMG Live! CIO Virtual Summit 中特別指出，之前像颶風或洪水這類的危機，公司領導層級大概瞭解未來可能走向，也能模擬未來出現這些狀況帶來的影響。但我們無法預測 COVID-19 危機的不確定性。就應變措施而言，他表示Poindexter分析師們套用假設分析繼而建立出各種情境。「我們針對自動化專案、RPA、電子商務與擴充能力進行優先順序的排列，」他指出。「我們尋求的是在這場競爭中拔頭頭籌的機會。」
要進行改造，企業與IT執行層必須意識到本身缺乏瞭解與自我發現的臨界點直覺有限，認清自我「心態」與看世界的方式。在我們複雜的世界裡，萬物皆相聯且連鎖反應不斷發生，公司企業的解決方案必須既全面又彈性。要成功領導，執行層必須對整個企業與其生態系統負責。
展開情境規劃
情境規劃是為不斷進展的下一個常態客觀做好準備的高效處理方式。這樣的處理程序既能有所啟發，又有助於執行層為過程中所有分歧制定預先考量的策略性選擇。要開始進行情境規劃，CIO與IT領導者們必須處理下列關鍵問題：
- 最糟情況為何？
- 最佳情況為何？
- 最有可能情況為何？
- 隨著時間演變，各種狀況將如何發展？
- 哪種情況發生帶來什麼警訊？
- 我們如何預測自身的軌跡：如何撐過今天活過明天？
- 最適合每種案例的戰術是什麼？我們如何不斷適應做出改變？
充份利用情境規劃
情境規劃建置一套整體協調的可能未來，在其中以反思假定、提升決策的制定與開發人類與企業學習為旨，瞭解未來可以採用哪些決策。就某些觀點來看，這種處理方式有點像企業組織使用的飛行模擬。這種情境並非預測未來，而是探索可能的情勢，為此做好準備。
情境規劃四個基本步驟如下：
- 評估與預先準備。評估當下情勢：取得事實真相與資料、確定問題/利益相關人與需求、明確列出預測後果。此外，確定相關團隊、領導者、範疇、目標與時限。
- 情境勘查。查找外部力量與驅動因子：確定會對企業與IT組織造成最大影響的那些。
- 情境開發。開發最佳狀況、最糟狀況與兩者之間擇一情況，建立情境。
- 情境實施。考量各種情境相關特定問題、挑戰、契機與行動。
如今，COVID-19 的嚴重性與全球經濟復原程度，是導致高度不確定性的兩大外力。這些重要的變因發展出四種可預測的情境(見首圖)。
情境實施
情境開發完成，企業組織必須接著針對各個情境考量特定議題、挑戰、機會與行動。這些任務會隨公司文化而有不同的行事模式，但在瞭解全局與各種可能後果的前提下，全方位、跨整個企業團隊比較好。
情境實施階段的終極目標是建立營運復原力。持續監控接著發生的事，瞭解正在發生場景與企業復原力及效能是有其必要的。早期指標與訊號必須確認就是為了這個目的。就COViD-19的狀況而言，以全球性的角度來看很重要，例如哪裡已遭病毒佔據。
企業在建立未來六個月的情境規劃時，可以藉此機會：
- 因應病毒、穩定關鍵基礎架構並建立新的數位能力。
- 賦與產品彈性並擴展自助服務。
- 針對現有需要與需求改造產品，並依新市場動態不安的局勢持續改進。
- 檢視人員規劃，瞭解員工是你的首要之務，資金為第二要務。
長期來看，找出中長期生存必要之務，包括危急時刻的通訊、即時能見度、現金產生流程、針對業務停滯部份的技術與備份規劃。把重點放在顧客與他們的新需求上：很多人會要求延遲而不是取消訂單，接著改造系統讓它適應新需求。並為已加速發展的併購與撤資做好準備。
盡其所能，抓住改革、提昇與領導的契機。並且，首要之務是成為接受挑戰的CIO：謙虛，並承認個人極限。成為開放的、坦然的並且是可以溝通的人。最後，專注致力於成就你的團隊，並盡你所能確保得到可能的最佳結果。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
