為了因應經歷疫情後企業的業務情境可能永久性改變，產生全新機會與挑戰，因此資訊長們正在尋求全新方法，推動企業創新。
文／Stacy Collett‧譯／高忠義
就算在疫情下的種種限制已開始放寬，在整個疫情中，IT團隊為了調度各種科技變動以維持高速應對狀況，似乎仍難緩解。這是由於大部分IT高階主管們並不相信塵埃已經完全落定，而且認為IT團隊面對的下一階段的重要仍是放在企業創新上。
「我們認為目前還有非常多的干擾，而且初期採用的多種新技術，像是機器人運送，還會有許多變化，」肯德基、Taco Bell 與必勝客的母公司百勝餐飲集團創新長 Joseph Park 如此表示。「對我們來說，那代表著必須加速進行一系列的創新工作。」
過去一年多以來，許多IT主管已開始逐步趕上這一波要求快步調且迅速行動的需求變動。從許多個案來看，他們能夠證明利用加速循環與減少官僚作業所能達到的效益。
隨著全球逐步遠離疫情，企業必須啟動更多的策略性創新。而目前的差別之處，在於IT主管必須維持指數級加速成長，以重新建構他們的創新策略、擴展營運模型，並建立起廣泛的各類型能力。
「其實新冠肺炎疫情加速了企業創新的腳步，因為企業如何沒能建構出未來業務模型，將會面臨風險。」Gartner資訊長研究群資深策略暨創新總監 Michelle Bazargan 這麼說道。「整體的情況已經發生改變，」這裡包含的不只是科技，對顧客的偏好與經營事業的新方法都有所改變。「各家企業可不想變成另一家沒落的百視達。」
在Gartner訪談的600位北美地區資訊長中，有半數表示，他們在疫情發生後已提高數位創新的預算；更有 25% 表示他們已經編列更多的實驗性或「風險承受型」IT預算。
以下將列出由IT主管所提出，他們在經歷疫情下快速創新的6種方法。
1.在數位實驗室中模擬實體店面，測試大規模發展創新可能狀態
百勝餐飲集團的創新團隊，在遭遇疫情開始之後，無法到店面現場測試改善得來速效率的新科技。因此它們創設一個數位實驗室，利用簡單的影音技術與銷售時點交易資料，模擬出商店營運流程，並以虛擬方式檢測這些新科技。
「這一開始只是實體店面連線的解決方案，結果後來演變成測試大規模狀態的解決方案，」Park說道。通常在一家商店測試新科技的過程，需要花上六至八週的時間，而且還得找到一家自願加入測試的加盟店，然後出差到加盟店以安裝並測試軟體。備妥了新創事業可以在安全區域調閱的簡單資料集之後，同樣的流程現在只需花上約一週的時間即可。
而且，該公司現在正啟動多種項科技新創事業，同時在多個市場的100家店面試辦。「我們可以看到是否某家店在新科技應用上有 95% 的準確率，還是只有70%的準確率。」可藉此更快地找到勝利者，Park這麼說。「現在我們能夠以四倍的速度來評估新科技」，他這麼補充道。
2.創造快速的工程團隊
在美國教師保險與年金公司（TIAA），當IT團隊得以充份發揮雲端平臺優勢時，就能加速遠端工作並提高生產力。「雲端平臺讓團隊可以分享軟體、模式測試與工具，」TIAA金融服務公司數位長 Scott Blandford 如此表示。他了解，如果讓團隊裡4000名員工都能知道善用不同方式工作的好處，「那對我們來說，會是很大的改變」。
Blandford啟動了一項工程高速學習計畫，讓公司內部的IT員工，能夠更深入瞭解特定領域的知識，像是從迅速將新軟體版本裝入容器，或是學習如何執行「功能即服務」平臺 (function-as-a-service)，而這些功能能夠為其他同事提供遠距訓練課程。
Blandford同時還透過一項學習活動來啟動這項計畫。在IT團隊中的每一個人，不論其撰寫程式的功力如何，都在同一時間登入，並參加一場簡短的程式撰寫活動。他們必須個別寫出一個簡短Python程式，上傳到容器當中，然後自行快速發布新的軟體版本。這是一種向所有人展示，一個人也能自己獨立完成作業的方式。 Blandford認為這項活動的要求並不過份， 高速工程學習課程已發展出 60 項主題，而相關員工們則共計上完 25000 門課程。
大規模應用快速版本發布的新技術，已開始促成企業創新的大躍進。「關鍵在於發布速度，以及更快速地循環式反覆學習。」Blandford指出。「如果團隊一個月只能上線一個版本軟體的話，那就成為了內部學習阻礙，因為 12 次系統更新僅代表 12 次改善。如果我們能夠每週更新一版軟體，就會產生 52 次的學習機會。而且這讓投入的資金能產生更有效率的運用，能用更少的錢獲得更大的成效。」
Blandford表示，這種新的工作方式，也讓團隊成員有更多機會將程式組合起來。「我們不需要自己從頭建立整套軟體，而能利用內部或外部人員已經編寫的成品來編組程式碼，而且也能更容易分享創新。」
3.建立起創新生態系 (ecosystem)
Gartner公司分析師Bazargan指出，有些資訊長找到一種可以利用企業外部生態體系的快速方法，以便更迅速地切入新市場或新產業。
「在企業組織內部關起門來自行打造創新的時代，大概已經結束了，因為現今市場的變化實在太快了。」Bazargan如此說。「開放式的創新生態體系已成為未來主流，企業必須與新創企業、新創加速器、各級學校以及大專院校合作，甚至是其他產業或行業合作，以利相互交換創新構想與執行上具有價值的資訊。」
微軟在2020年10月份啟動了 Azure Space 計畫，該計畫是為了讓Azure打進與太空及衛星相關連線能力，以及雲端運算市場部分功能的系列產品與夥伴關係。微軟與衛星公司建立起合作夥伴關係，而最近的合作夥伴則是 SpaceX，藉此提供衛星連線能力給任何需要遠距高速運算的用戶。
Bazargan警告，要進入這些生態體系之前，企業高階主管必須改變他們對於創新的思維模式。此後企業不會在具有防備的環境下，採取由內而外發展的策略；創新生態體系需要願意彼此之間能夠分享利潤、商業智慧與控制權。然而，整個體系能獲得的好處就是更高等級的創新。
4.帶來更多的外部專家
在第二回合的五年策略計畫中，Sunbelt Rentals 公司的資訊長 JP Saini 已經了解到，過去能為工業工具與重機械租賃公司帶來 60 億美元盈收的方法，已無法領導公司進入更高的層次。「接下來我們最需要的是，採取大規模實踐創業家精神。」他這麼說道。
Saini將IT部門重新定位成技術創新團隊，包括了十個特殊實務領域，但特別聚焦在全通路行銷/電子商務、顧客體驗、企業架構、數位設計、資料與分析，以及其他領域上。他同時也聘用其他產業的資深專家，領導這五項實務領域，而其他的領域則透過內部升遷指派主管。
半內半外的領導公式，為團隊注入了新的知識基礎，以及「一些些的同儕壓力。」Saini這麼說，但是那也是為了讓團隊更具有自信心。「我們能夠更快速地行動，讓十個主管輪番提升能力，快速地建立起傳統的專案管理思維，建立起以敏捷開發為基礎的產品導向風格，並具備明確任務的組織。」
5.整合自上而下與由下而上的創新
在德州大學醫學院的安德森癌症中心，創新是一種協同工作，但有時也會受制於緩慢的程序。在疫情期間，藉著加速決策，並更快速地動員資源完成工作，進一步催化了創新。現在疫情緊急情勢已過，但創新長 Rebecca Kaul 並不打算拋棄IT部片所採用快速啟動的敏捷營運框架。
「我們正在機構內提倡敏捷交付的概念。沒有什麼舊觀念是不能被更改的，我們正在變動，推進、學習與更新迭代。」她如此說道。「我們將繼續獲得新的觀點，並與更多的人接觸合；但取得每一種新觀點，並精確定義現狀而加以改善，並不是一種線性的過程。我們在進步的同時，也改進舊有概念，並持續迭代、激勵與演化出新觀念。」
Kaul表示，團隊並非只採用草根式由下而上的創新，或由上而下的創新指令，它們現在學著採取某種中庸的方式進步。直屬主管的投入，「加上由下而上的創新，讓我們提升速度。而兩種創新方式，將以更具生產力的方式在中間會合。」她這麼說道。「一旦支持度獲得快速提升，你就能得到整個企業組織的支援」。
6.建立有意義的企業高階主管夥伴關係
Bazargan認為，最具創新能力的企業組織，能夠讓資訊長、數位長與創新長等高階主管，在日常互動當中，建立起實質的合作夥伴關係。「許多企業組織正遭遇眾多困難，因為極少企是採取敏捷合作的方式組織起來；大多數企業內部單位都像是獨立的孤島。」這種形勢會造成資訊長、資料長與創新長之間的角色重疊。Bazargan說，若無適當的合作關係，就會變成屬營運心態的資訊長的確時常能證明新科技的運用良好，但卻把上哪裡找錢的問題扔給了執行長。
的確，在決定誰應該出來領頭的問題時，可能會產生一些政治考量，像是誰應該坐在對的位子上，誰可以設定議程，以及誰獲得領導團隊的支持等。
「熟悉業務的資訊長，在這方面頗有發揮餘地。」Bazargan覺得這不只是從科技的角度來看是如此，就算從業務與領導的觀點來看也是如此。「那正是未來資訊長應該要演化成長的方向。」
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