恭喜你，剛剛從前任手上接過IT部門這個燙手山芋。接下來，能否讓必要的運作回到正軌端看你如何做了。以下我們將闡述如何著手。
文／John Edwards 譯／黃貝玲
這可能是IT領域最艱鉅的任務，也或許是最具意義的。沒有充分的勇氣，是無法接手陷於困境的IT部門這項工作。修補損壞並讓一切恢復正常，需要投入大量的時間與精力。一旦成功了，你將榮獲英雄般的美譽。如果失敗，失敗的事蹟可能會影響你未來幾年的職業生涯。
讓脫離軌道的IT部門重回正軌，需要堅持不懈及以成功為中心的行動計畫。以下七項步驟將有助你著手開始。
一、評估IT部門支援企業目標的能力
接手IT部門的第一步，是評估它與企業策略與目標是否一致，這是重建它很重要的一步。「在今日日益數位化的世界裡，IT部門在實現企業策略扮演著關鍵角色，」IT管理顧問公司 Pace Harmon 的總經理 Rahul Singh 表示。
確保與企業目標一致，是IT部門被視為策略性事業夥伴不可缺的。「參與企業事務有助於了解做什麼是有效的、又或做什麼是徒勞無功的，從而找出最緊迫的挑戰及問題有多嚴重，」Singh解釋。
新的領導人還必須評估IT部門目前的狀況是否足堪提供營運穩定性。「當『維持穩定的營運』都成問題時，要被視為策略性合作夥伴是很難的，」Singh指出。
二、穩住局勢
要修復一艘持續下沉中的船是不可能的。「新的IT部門領導人必須採取行動，穩定任何可能破壞企業營運的不牢靠技術，」管理顧問公司 West Monroe Partners 的資訊長 Alberto Ruocco 表示。「新任IT部門領導人的首要任務，應該是確保技術基礎架構及應用程式既可得又可靠。」
軟體工程暨發展服務業者Qentelli的副總裁暨創新主管 Vishnu Nallani 表示，了解IT部門哪些領域出了問題，並利用不帶偏見的資訊做出改善決策，是必要的。「一旦列出可採取的行動項目，主管便應該將能創造最大價值的行動列為優先要務。」
Singh建議評估目前IT團隊設定目標及達成正面結果的能力。「這將需要坦誠溝通做什麼是有效的，以及人、流程、技術及基礎結構存在的挑戰，」他解釋。
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三、找出功能失調之處及根本原因
在嘗試重建功能失調的IT部門前，了解問題的根源及影響層面是很重要的。「問題不一定和IT部門有關，而可能只是因為缺乏能見度及優先順序，」網路安全公司Balbix的技術長 Vinay Sridhara 觀察道。「IT團隊想做正確的事，但是如果該團隊不知道明確的優先順序，而且不確定紕漏出在哪裡，他們如何知道要聚焦在什麼議題？」
脆弱的安全往往是IT部門功能失調的跡象，這恐怕會讓重要的私人訊息落入網路罪犯者的手中。在嘗試重建一個部門前，新上任的IT主管應努力了解所有資產，包括本地的、雲端的及行動資源的。「每項資產都必須持續分析遭受數百種攻擊媒介的風險，包括配置錯誤的資料庫、或員工薄弱的登入驗證資訊，」Sridhara表示。「有了這種程度的了解，IT主管才可以洞悉他們組織防禦的弱點，進而可以幫助該主管安排優先順序及採取補救措施。」
一旦發現並充分了解功能失調的根源，而且團隊齊心齊力，就可以進入規劃階段。「從策略性計畫開始，然後擴展到你的組織模型、變革管理計畫、營運模式及溝通計畫，」IT管理顧問公司Abraic的IT總監 Kim Walker 建議。
四、意見交流
聚集所有相關的IT及企業大頭進行吃力、直接的對話，目的是要一掃負面傳聞。建立一個安全的環境來分享、驗證及討論觀察結果。「聚在一起，你將改寫故事，」Walker表示。「考慮聘請外部協助人員，好讓你得以全心聚焦在會議上。」
Walker建議，迅速建立起和諧的關係。「主動傾聽、觀察、品嚐食物／飲料、四處走走及嗅出改善機會，藉以投入你的所有感官加倍努力，」她補充。記錄下你的發現，主題便可能浮現。「這些員工活在功能失調的環境，儘管有些人能在混亂中成長，多數人卻非如此，而且他們會感謝一個承諾他們更好未來的救生索，」Walker指出。
Walker建議，這個群組要共同發展一份願景聲明及描述該部門將如何前進的章程。「讓所有參與者簽署這些文件，」Walker表示。「它會加強承諾與支持。」
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五、訂定務實的目標
新上任的IT主管需要找出、並精準確認該部門長期的成功應該是什麼樣貌。決定成功的指標並據以採取行動，是一項多重構面的任務。「這需要與團隊進行交流，他們對所需的改變往往非常有自知之明，只是沒有解決這些問題的方法而已，」網路安全服務公司Agio的可管理IT執行董事 Donato Lalla 解釋。「這是一個可以確保他們對跨部門之優點及痛點有自己見解的機會，以便發展一份藍圖。」
在流程這端，定義成功時需要找出最有效的工作流及平台，以及發現結果不一致背後的根本原因。「從另一角度觀之，這有助於尋找關鍵資料點，幫助他們根據預先設計的『目標與關鍵成果』（OKR）與『關鍵績效指標』（KPI）衡量該部門的成功──無論那是每日、每週、每月還是每季，」Lalla表示。
六、著手重建
IT及軟體開發公司Globant的Studios技術長 Gaston Fourcade 建議，啟動重建流程時，新上任的IT領導人應該採取創新且程序化的方法。
「這牽涉到規劃遷移及替換老舊應用程式，同時解決不斷發展的流程與功能，」他解釋。「IT經理人應該對員工加以評估，將他們分為『可立即上線』、『可加以訓練』或『過時淘汰』等類別。」利用留下來的員工的知識，加上新進員工既新且積極的觀點，開始建構新的團隊。「經理人應該開始訓練所有人新技術及方法，好讓所有團隊成員都位在同一水平上，」他建議。
隨著重建腳步往前推進，Fourcade建議從功能及「服務層級協定」(SLA)兩個角度清楚理解未來的目標。「經理人設計團隊和流程時，必須順應未來的前景，圍繞著技術要求及流程應用提出問題，」他表示。「IT經理人應該從能力及治理的角度設計團隊。」
硬體、軟體、服務與諮詢組織等的外部合作夥伴可以在IT部門重建過程中發揮重要作用。「合作夥伴可以支持現有系統，讓IT經理人可以騰出資源來發展新的團隊，」Fourcade建議。
合作夥伴還可以幫助加速發展更具能力的新IT團隊。「IT經理人必須決定他們想委內處理什麼及應該委外處理什麼，」Fourcade表示。可靠的合作夥伴可以協助提供彈性的資源分配，快速讓新團隊及見解成為最佳實務。「IT領導人應在維持治理及所有權的同時仰賴合作夥伴，」他指出。
七、擁抱使命
挫敗與混亂之處，往往同時存在機會（危機即轉機），而且對許多IT領導人而言，構建更好的事物確有其樂趣存在。「重建過程很有趣，但是你必須做好準備投入精力與時間──尤其是前期作業，」Singh表示。
在與管理階層就接手一個已存在的IT部門進行的初步對話時，重要的是評估企業領導人究竟是將IT部門視為策略性、有利推動業務的合作夥伴，亦或只是將其視為必要、但是非策略性的成本中心。「變革推動者希望提升價值；如果公司不認同IT部門的價值，那麼無論當前狀態是正常還是不正常，想要成功都將面臨挑戰，」Singh觀察道。
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