如果要從持續不斷的雲端遷移案例中得出一個結論，那就是 ─ 成功遷移雲端是一回事，但雲端策略是否成功卻是另一回事！
文／Scott Hutcheson‧譯／Frances
在《The Atlantic》（大西洋雜誌）2011年的一篇文章中，資深編輯 Rebecca Rosen 提出，用「雲」來比喻事情進行修辭，可能是有史以來最恰當的，尤其對於那些正在不斷變化的事物。
雲端運算當然就是這種情況。
雲端的本質正是這種不斷變化的傾向，這讓IT領導者難以適應，進而導致了雲端專案的失敗率。「大多數技術領導者都很難考慮流動(fluid)和動態(dynamic)的基礎架構，」Blue Sentry Cloud，這家公司專門規劃高複雜度企業雲端專案，他們的雲端策略顧問 Kenneth Johnson 這麼說，「傳統的靜態思維模式，使得將整體業務戰略與雲端戰略有效地結合起來非常困難。這是雲端計畫高度複雜的部分原因，也是計畫失敗的大部分原因。能夠按時並在預算內遷移到雲端這件事本身就很困難，若其中包含創新的部分就更難了。」
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並非只有 Johnson 觀察到這個狀況。雲端安全聯盟(CSA) 在2019年《雲端對ERP的影響調查》這份報告提到，90% 的 CIO 都經歷過挽救雲端失效或中斷的狀況。另一項 IHS Markit 的研究還發現，74% 的公司曾嘗試將應用程式遷移到雲端，但最後卻不得不將它們遷移回本地。
當 IT 領導者沒有意識到雲端需要完全不同的思維的方式時，通常就會導致雲端方案的失敗。而將舊流程、舊工具和傳統技能帶到雲端則更是失敗的主因。情況諸如安全性、可靠性和成本治理方面，都是如此。
傳統思維不適用
例如考慮成本治理，在本地基礎架構部署的環境下，當我們購買設備、簽署供應商合約或僱用人力時，成本會逐漸增加。這些項目相對容易控制，因為它們需要管理層的批准，並且通常受到嚴格的監督；然而，在雲端環境下，會使用自動擴展功能來滿足需求，企業可能在一分鐘內就新增了 500 個虛擬機器（VM）、而在幾分鐘後擁有 5,000 個虛擬機器。類似的雲端與本地端差異在安全管理和工作負載可靠性方面更是比比皆是。
具有傳統思維的技術領導者面臨著控制和雲端優勢之間的艱難權衡。雲端的好處包括敏捷性、可擴展性、低成本和創新，並且將能高度依賴自動化，更大的特點在於不會有手動流程而產生技術債。這些特點意味著現有團隊的技能需求可能跟新採購的雲端所需的技能組合不同。另一方面，當只要撰寫少許程式碼就可以取代插入硬碟或是連接實體線材時，IT成員也會感覺到工作受威脅。這點可能意味著雲端方案若要成功，不僅思維方式要不同，還需要不同的領導風格。
如何在雲端領先
許多領導者都意識到上述的差異，但雲端發生故障的比率仍然很高。 Sebastian Hamers 和他在 Human Insight 的團隊認為他們可能理解部分原因。他們一直專注於組織轉型時領導力的動態變化，提出了一個有用的框架來可以解釋為什麼即使是採用高度專業的雲端遷移方案也並無法確定能帶來成功的雲端營運與商業創新。藉由廣泛的研究和評估，他們的觀察闡明了兩種截然不同的技術領導者形象 ─ 「技術指揮官」（Technology Marshal）和「技術獨行俠」（Technology Maverick）。
● 技術指揮官
技術指揮官是高效的監管者，擅長從有形產品或無形服務中找到價值所在。他們擅長管理老系統，喜歡應用他們從過去學得的知識和經驗，當機立斷解決眼前的問題。 透過系統化的思維，他們能藉由精進管理系統取得進展、追蹤執行精確度，以讓事情順利運行。技術指揮官透過維護和最佳化帶來成效，有助於組織在成長初期實現的成果可以繼續地保存。 技術指揮官的最佳貢獻是在「成長、創新和轉型的後期」階段。
● 技術獨行俠
技術獨行俠是有遠見的開創者，擅長構思創新的可能性，無論是否有人要求他們這樣做。他們是從目標 A 移動到目標 B 最好的指引者，喜歡將想法、內容、概念、方法、產品和服務方面設定於實驗發現的模式。 他們是結構化的客觀思考者，透過提供合理的建議來推動進步，他們的概念和想法更是可以激發人們超越正常界限的思考。 技術獨行俠透過探索新的想法、方式和手段來產生開拓性的成果。技術獨行俠的最佳貢獻是處於「成長、創新和轉型的早期」階段。
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這兩種原型可以被認為存在於一個漸變體的兩端，但常見的技術領導者可能只會偏向於某一個類型而不太像另一種類型。 Human Insight 收集了超過 100,000 名領導者的資料，並發現在 CIO 和 CTO 中 ─ 技術指揮官的數量遠遠多於技術獨行俠的數量 ─ 這很有道理。 「誰比技術指揮官更適合負責確保您的資料安全？」Johnson 指出。 然而，技術獨行俠的特值卻是組織在面對雲端環境所可能發生的事情所需要的。
Martha Heller 在她的著作《CIO 悖論：與 IT 領導力的矛盾作鬥爭》中指出，指揮官和獨行俠這兩種思維方式都是被需要的。但如果 Human Insight 的 Hamers 是對的，那麼一個CIO既是指揮官又是獨行俠會像獨角獸一樣難找，或說它們根本不存在於現實世界中。 Hamers 說：「天平可能已經朝著類似指揮官的技術領導者的方向傾斜了。更好的方式也許是協調認知的多樣性，例如可以在 CIO 和 CTO 具備認知多樣性，也就是讓不同思維的人成為一個團隊。」
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
