製藥公司 GSK 的數位及技術長 Shobie Ramakrishnan 討論了如何從「以最大的野心與最少的努力」起步，繼而創造出與企業規模相若之價值。
文／CIO.com‧譯／雲翻譯
葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKlein, GSK）與現在許多公司相同，在過去幾年一直在努力從其資料中獲取更多價值，並設定遠大目標，將資料作為企業加速器使用。
CIO 撰稿人 Thor Olavsrud 與 Shobie Ramakrishnan 進行訪談，以瞭解該公司的資料轉型過程。Ramakrishnan 擔任總部位於英國的全球醫療保健公司 GSK 的資深副總裁暨主管醫藥商業之數位及技術長。
以下是 CIO 資料及分析高峰會中，Ramakrishnan 對於問題的回應精選。
問：如何重組結構，與業務策略保持一致？
我相信本公司轉型的規模和速度需要我們在每個業務部門中都達成快速創新和擴展。此外，我還認為，欲處理複雜的生物或基因體資料以加快發現新藥的速度，需要非常不同的人才、領導力，以及使用資料與機器學習演算法的專業知識，同時需要多樣的技能組合，以幫助公司思考如何在商業與消費者業務中，提供更多以資料驅動的客戶體驗。
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因此，認知到這一點之後，我們所做的就是在每個業務部門內創立數個資料長的角色，並在各領域賦予領導者權力，將必須的資源分配給他們，使其步調能與經營策略一致。我們實現企業遠見的方法是建立一個聯合營運模式，這個模式會確定核心目標、共同目標、關鍵目標為何，然後在這些方面共同努力。
問：GSK 如何開始資料轉型流程？
我認為 GSK 的資料轉型與其它公司的起點非常不同。 我們的起點並不是三年資料策略，或是數百萬英鎊的投資計畫。在我們開始資料轉型之前，我們沒有去清理或蒐集 GSK 公司內部的所有現存資料，並將其連接至資料湖泊中。 我們反其道而行，從以最大的野心與最少的努力開始，接著創造並確認價值。
因此，我們最初的重點在於指出我們認為能夠創造大幅價值的、近期的機會，可以將其轉投資於創新與成長計畫。 我們的目標是善用資料以產出 10 億英鎊的價值。 當時我們不知道這個目標是否能夠實現，也不知道該如何實現。
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因此我們從整個企業的一系列業務大哉問開始，例如：「如何才能最大限度地提高特定品牌疫苗的產量？」這是一個夠具體、夠大膽、夠大規模的問題。
接著，我們建立了跨職能資料小隊共同作業，並開發新的資料模型與演算法來回答上述問題，使用你可能在一般狀況下開發軟體產品時看到的敏捷方法。只是這次我們用它來開發資料產品。當這些解決方案創造出預期的價值時，我們便迅速擴充，而且能夠像開發軟體產品一樣，以衝刺的速度開發出來，實現解決方案的價值。
問：如何擬定資料平台策略？
企業組織開始變得更加依賴資料驅動時遇到的常見問題之一是，他們開始發現資料品質、資料可用性、資料連結等各種問題。很快你就會意識到，處理並連結所有位於企業組織內部孤島的資料來源時，只會佔用不成比例的時間和資源。
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因此，藉由致力於資料平台策略，使所有分析及其它資料產品背後的資料主體發揮力量，只要做過一次，便可建立這種能力來大規模地擷取、清理、連結、普及資料，並持續從中獲益。
問：值得分享的建議？
我認為必須先關注價值，接著才是結構。先找出如何首先創造價值並保持敏捷的方法，這會是我的第一步。
接著確保團隊中有夠多真正了解目標狀態的同仁，身處主管職位並主導計畫執行。我認為在逐漸改變中摸索往目標前進的方式，可能會幫助你往前走幾步，但尚不足以產生重大影響。
最後一步，我認為，是要對自己有耐心。關鍵不僅止於把一個專案作好；帶領著整個企業組織跟著你走，可能是旅程中最重要的一環。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
