全球市值高達230億美元的引擎製造商康明斯動力公司(Cummins)是如何進行數位轉型的呢？該公司資訊長 Sherry Aaholm 為讀者們分享該公司進行大規模基礎架構改革的企業轉型戰略。
文／Martha Heller 譯／兩三松
康明斯動力公司的所有相關資料都龐大的驚人。這家名列《財星》雜誌全球500大企業的大型車輛引擎製造商，一共僱用了63,000名員工，創造出高達230億美元的營業額，業務遍及全球各地。隨著數位科技陸續被康明斯的產品線所採用，牽動這家大公司的許多管理細節產生巨大變化，包括IT團隊在產品工程中所扮演的角色、業務團隊對全新數位化產品的應對心態，以及高階主管對資料的洞察能力等。康明斯資訊長 Sherry Aaholm 表示，為了在如此大規模的範圍內推動改革，她將重點集中在展現對企業業務的價值，與培養極大的耐心之上。
數位化策略對康明斯的意義
Sherry Aaholm 說明：「康明斯的數位化策略包含了兩項要素：第一項是核心基礎架構，我們利用這個架構對實體文件與流程加以數位化，並將它們移植到雲端平臺裡。」
作業現場服務（field service）營運就是其中一例。康明斯的許多產品，像是火車引擎或採礦用傾卸式卡車引擎等，由於產品體積過於龐大，難以運送至店面進行維修，所以會需要技術人員到現場進行維修服務。
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在過去，技術人員在進入作業現場之前，會利用一張紙上清單檢核現場的安全性。不過時至今日，這個過程已經被數位化。服務技術人員可以利用照片與評論來精準描述他們在現場實際看到的狀況。然後我們採用影像分析，為各地的團隊負責人（位於全球各區域辦公室）提供即時性報告，並評估在多個區域分公司之間是否存在作業安全的問題模式。
接著，我們可以依據由相同領域裡其他專家處所獲得的經驗，對技術人員提出如何使用安全設備的相關建議。比起完全只依靠「紙上規畫」來設計自動化流程，這可是一項做得更好的例子。由此看來，康明斯的確是實實在在地設法為客戶打造更加安全的作業現場體驗。
但是投入數位化的過程，等同時企業跨入賭局所投入的基本籌碼──因此康明斯所有的競爭對手也都在這麼做。身為第一級代工供應商，康明斯的競爭優勢在於將產品數位化。而數位化策略的第二項要素，則是發明出新方法，用以協助作業現場的最終客戶。
康明斯銷售引擎與發電機組，因此機械的正常運行時間，對最終客戶而言非常重要。透過物聯網所提供的功能，我們能夠從作業現場的引擎當中，擷取出對資料的趨勢洞察。這些深入的見解，能夠協助康明斯的最終客戶如何更高效率地操作車輛，以及如何能拉長兩次維修之間所需的時間。康明斯的最終客戶得以獲得更好的燃油使用效益，並減少廢氣排放。
對採礦產業來說，一旦挖礦機無法正常運作的話，可能會造成每日耗費高達1萬美元之譜。但每座礦山的採礦運行方式並不完全相同，而且礦山均位於不同的海拔高度，這些條件都會影響引擎的性能表現。由於利用蒐集自引擎的資料來執行人工智慧的能力，使康明斯能夠為礦場所有者提供更好的引擎正常運轉時間和設備使用率。
調整IT組織 推行產品數位化
如同大多數製造業同業，康明斯的IT部門向來都是針對薪資、財務與工廠生產線等內部業務面執行核心企業技術。而康明斯目前正開始跨足產品工程領域，因此數位化變得非常重要；因為與公司裡的產品工程師相較之下，IT人員對網路安全和軟體開發有更深入的了解。
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不過IT人員的挑戰，是在於要將IT組織的技能，從原本的購買和安裝軟體套件，轉換成撰寫軟體成為智慧財產權。我的計畫是先建立起一個全新的軟體工程團隊，並安排具有物聯網（IoT）經驗的人員進入團隊。
現在，我們將能夠從這個新軟體工程團隊裡學到一些新東西，並將新的軟體開發工具與實際範例導入傳統的IT組織裡，以利我們對核心作業產生不同角度的考量。
舉例而言，像是DevOps乃萌發自數位產品小組，因此當我們將更多核心系統改放到雲端平臺時，也就是把這些功能移植到企業IT中。康明斯的數位產品小組採用了敏捷開發方式，也因此我們也開始同步培訓企業IT採用敏捷開發程序。
業務合作夥伴們接受數位化策略程度？
目前康明斯的IT團隊與工程團隊之間還有些摩擦，因為工程團隊未曾將IT要素視為產品的一部分。我們必須向工程團隊解釋，由於每個打算要上市的新產品，都應包含一些基本的數位功能，因此IT團隊的的確確是屬於產品設計的重要成員。讓工程人員適應IT人員在產品開發中扮演的角色，正是我們目前努力的方向。
另一方面，想要讓業務團隊了解康明斯數位產品的市場價值，同樣也是一項挑戰。麻煩的正是業務團隊希望將這些資料洞察，當作是傳統產品的附贈項目提供給客戶，而不是因數位化而推動客戶願意另行付費購買。為了協助推動改革，我將具有行銷和訂價能力背景的人員也納入了數位產品小組。這些新加入的專業人才，正在為康明斯的數位產品製作新的銷售素材，並教育我們的業務合作夥伴。
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要促使康明斯的業務合作夥伴跟上變化現況，是我們目前仍在進行中的工作，但背後具備了充份的市場需求做為背書。僅僅在三、四年前，當我們才開始制定數位產品策略時，業務部門只會冷冷地表示：「把產品數位化是件好事，但事實上客戶都沒有要求我們要這樣做。」但時至今日，所有的代工廠商都在將產品加以數位化。因此業務部門開始了解，如果不進行數位化，康明斯的產品就會失去市場競爭優勢。
引擎的產品開發生命週期在7年左右，因此康明斯必須先將IoT設備嵌入產品當中，接著才能確實地深入探索這些產品的市場。這意味著，我們必須先行置入一些功能，但不是很確定地了解客戶將如何使用這些功能。讓產品開發小組具備「先打造出功能，但這功能還沒有明確的業務案例」的心態，是我們目前最困難的挑戰之一。
利用資料來帶領業務前進
首先第一項重點，就是得先「取得高階主管們對資料普及化（democratizing）的支持」。在整個企業當中的資料總是散落於各處，而每個業務部門都認為他們擁有自己的資料，不願分享。某個業務部門會擔心與另一業務部門共享資料之後，不知會發生什麼狀況，因此拒絕對外共享資料。在執行長明確表示資料將屬於企業內所有人員，而不是由少數人員掌控之前，誰也沒辦法對這些資料做什麼事情。
第二項重點，就是要開始「清理能夠解決明顯業務問題的資料」。如果我只是在公司附近繞一圈之後就要求：「我需要把所有工廠裡的製造過程資料都清理乾淨，並且集中存放在同一個地方。」那麼其他人就會回應道：「這種搞法聽起來會花上很多錢。妳為什麼要這麼做？」然後光是解釋和說服大家，大概就得耗上我100年的時間吧？
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幸好有一項替代方案是，IT團隊試著持續提出一些更高層次的問題，像是如何利用資料分析來降低產品維護成本，以及只清理特定產品產生的數據資料。由於採用了「利用資料解決特定問題」的方法，我們得以確保來自約50個關鍵來源的相關資料，最後精簡至20個。然後我們清理了這些資料，將其放入資料湖泊（data lake）中，並提供給全企業員工使用，但其目的僅限於解決實際的特定業務問題。像是是否能在無須對所有客戶進行全面性調查的前提下，辨識出客戶經常維修的問題？可以透過客戶的使用行為模式，找出有那些引擎可能出現問題嗎？能夠改善產品的正常運行時間嗎？
一旦我們能夠展現能夠解決層次較高問題的能力時，同仁們就會開始相信利用資料能帶來好處，並且要求提供更多資料。
第三項重點則是「資料隱私問題」。康明斯的大部分資料都來自於最終客戶所使用的車輛，而這些資料只是提供給康明斯進行分析，但實際上並不是直接屬於康明斯。康明斯的法務部門指導IT團隊，從各個零散來源擷取出資料，並將資料集中匯總到一個地方。法務部門的建議幫了大忙，因為這是康明斯保護客戶資料隱私的唯一可行方法。
康明斯的資料處理方法涉及以上這三個重點。但這就算完成任務了嗎？當然不止這些而已。以上這些加起來，大概只占了問題總量的八分之一。康明斯的業務主管們現在已經理解資料就是公司的重要資產，就如同工廠也是公司關鍵資產是一樣的。目前還有很長的一段路要走，但我們確信康明斯正朝著正確的方向，向前邁進。
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