CIO們得花費很多心力，來減緩商業部門對科技創新100%成功這樣不切實際的期待。以下是如何打造一份健康的創新計畫。
文／Stacy Collett 譯／張皓維
帶領加拿大不動產服務商Colliers數年，歷經數位轉型以及快速回應新商業解決方案的壓力等挑戰，資訊長 Mihai Strusievici 作出了一個令人憂心的結論：「我們可以很快的建置應用程式，但是商業部門夥伴會有這樣錯誤的預期：如果你很快就可以完成，應該也表示你能夠一做就對，」Strusievici說。「開發迭代(Iteration)是項艱困的重任。」
隨著業務遍及全球不動產業的Colliers在商業策略上不斷提升，商業部門主管也將同等的敏捷壓力推向IT。但團隊面臨的挑戰來自將創新從理論形成實作；商業部門主管對這些他們眼中的半成品感到沮喪，這讓Strusievici相當煩憂。「我不知道這些（內部衝突）會增長成為創新的動力，或是它終會摧毀（創新）。」
[ 下載 2020-21 CIO大調查報告，掌握最新企業IT導入趨勢。]
他並不孤單。這只是CIO們面對評估新ROI，創新報酬的挑戰之一。
CIO們被看待工作的方式，前所未有的著眼在產出提升價值或帶來收益的商業解決方案，而這也意味著要以更快、更顯眼的方式讓創新試驗型專案能獲得回報。
科技諮詢與市場研究公司IDC預估，到了2022年，高達80%的收益成長都會取決於數位流程與運作。這也促成了這樣的觀感，沒有什麼餘地去負擔IT專案的失敗，一切都要簡潔明快。
搶地盤與規模挑戰
規模創新 ─ 從概念發想到試驗型專案，一路發展成商業個案，直至階段性實施 ─ 即使對最有經驗的組織而言，也極其困難。根據企管顧問公司暨會計師事務所KPMG 2019年對標竿創新的報告，負責創新、研發與策略的高階領導人中，有60%認為最大的挑戰之一是規模創新，而59%的人也提到另一個重大挑戰來自公司文化。
KPMG的CIO卓越中心總監 Steve Bates 提及，「嘗試讓創新滋長擴展時，我們依然面對很多根深蒂固的公司文化與態度問題。」
「在小型的創新活動上，花上三年、五年甚至十年的規劃都算合理，但隨著你著手進行，把規模擴展到全公司，挑戰就發生了。」
創投思維
高效能半導體製造商Skyworks的副總暨資訊長 Satya Jayadev提到，「我在創新上遇到的問題時，我們往往在每一個創新專案上都著眼在報酬率，」他補充，「你得要用一種創投的思維看待創新，公司的想法該這樣運作，『我需要投資十個發想，儘管其中只有兩個會成功，它依然能為公司帶來好處。』」
Jayadev嘗試改變組織的思維，透過三個非財務指標來評估創新報酬：IT一共提出了多少創新專案？有多少創新專案被揀選進入概念驗證(Proof of Concept, PoC)階段？而其中有多少概念驗證專案實際執行？在會計年度2019裡，在所有IT團隊提出的創新專案裡，一共有60%被揀選進入概念驗證，而其中則有40%進入執行面。Jayadev與其他商業部門領導人分享這個衡量指標，來彰顯創新的價值。
儘管非財務數字的指標往往對CXO主管來說不夠重要，KPMG認為至少能讓高階領導團隊對創新團隊的動能與活動水準有個概念，他們的工作如何影響了公司文化，將新產品與服務投入市場的速度有多快，而外界對於公司所能提供的商品或服務觀感如何改變。
有些組織甚至評估這些雛型發想是否為公司帶來了學習或啟發效果。
對各個部門設有商業關係經理人，提供更好的溝通與更務實的期待，也很有幫助，Jayadev補充。
提升創新解決方案規模的訣竅
當然沒有可以解決所有情境的特效辦法，KPMG提出以下幾個建議步驟，來提升溝通效果，加快創新解決方案規模。
1. 持續證明自己並散播好名聲
成功創新者往往在「由小而大」的做法上表現優越，Bates提到，他們提出假設，從最小的可執行階段開始進行。他們持續證明自己能夠辦到，並將成功的消息持續回報給利害關係人。「突破發生在他們在每一個小區塊持續努力，帶來價值，而不像是一個永久持續的大型投資。」
2. 學習用便宜又快的方式進行測試
創新團隊證明自己價值的方法之一是透過發展良好的能力，節省而快速地進行測試與學習。在KPMG的研究中，測試、學習與迭代的能力被認為是成功的因子。許多案例中，這些早期的測試能幫忙捕捉資料，並吸引後續的資金投入。
3. 放棄一個發想是OK的
根據KPMG，嘗試太多很可能會得不到任何重要的結果。終止缺乏高階管理者支持，或是沒能支援核心企業需求的專案都是合情合理的。不同的群體看待失敗的方式不同；企業高層可能會認為失敗不好，但對創新團隊來說，失敗有時是最棒的事，因為那意味著你可以投入下一個概念了。
讓商業部門的科技專家們也參與研發
Strusievici正在檢驗參與式研發(Citizen development)的概念，他與各個商業部門的科技人員碰面，「這些人負責做出各個部門的Excel巨大總表，資料庫或系統，」傳統上來說被視為「地下IT」，並邀請他們參與正式的研發階段。
「概念上是想要將所有的人力都帶入我們的平台，進行一些管理，再推展至整體研發的規模，」他說，也許「低程式碼(low-code)開發平台讓他們能夠創造部分的、所有人都能接受的解決方案，」Strusievici補充。
這樣的概念具有潛力，能夠提升具備產生數位解決方案的人數，加速創新，並為商業部門注入科技軟體研發的知識，他說。「事實上人們會開始說著同樣的語言。」當然其中也有風險，有可能會發生爆炸式的數位解決方案，變得非常難以管理。平台或是管理制度可能不足以確保這些軟體的每個部分都安全，或是花上太多研發時間在App上，而忽視了商業運作。「這是個未知的領域，我們得要小心的靠近，一但需要，隨時從原始的計劃調整轉向。」
也許最重要的事，「大家能對不那麼完美的解決方案的接受度與信心能提升，」Strusievici說，「現在『解決方案』能夠在部門內就發生，而不是只能透過IT部門。」
[ 加入 CIO Taiwan 官方LINE，與全球CIO同步獲取精華見解。]
需要深度的文化變革
毫不意外，科技導向的組織通常對變化與新想法開放，比起更風險趨避的組織。對後者來說，改變創新的思維需要深度的文化變革。「有可能只是舊思維人事的退休或耗損，新一代的主事者有更好的創造商業軟體的理解與樂觀態度，」Strusievici說。
文化變革的其中一部分來自，成功的創新團隊改變了人們被評價的方式，並提供了創新者空間，Bates說，「創新必須是你日常工作的一環，而不是只在深夜或週末加班。」當組織成員感受到創新的自由，也需要被給予創新的獲得，通常不是財務報酬，而是能有更多的時間創新(30%)或是更多的種子基金(22%)。
根據KPMG的調查，有些組織對於失敗的容忍度較高，但是對商業部門的成員來說，解釋失敗也沒什麼大不了的絕非易事。哪些是成功的促成因子呢？領導階層的支持、創新專案的正確策略與願景，基於上述，組建具有必須技能的團隊。
總結來說，一項創新專案存活越久，越能彰顯其帶來的價值，那麼公司文化就越能支持，而不是唱反調。
（本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan）
