CIO們得花費很多心力,來減緩商業部門對科技創新100%成功這樣不切實際的期待。以下是如何打造一份健康的創新計畫。
文/Stacy Collett 譯/張皓維
帶領加拿大不動產服務商Colliers數年,歷經數位轉型以及快速回應新商業解決方案的壓力等挑戰,資訊長 Mihai Strusievici 作出了一個令人憂心的結論:「我們可以很快的建置應用程式,但是商業部門夥伴會有這樣錯誤的預期:如果你很快就可以完成,應該也表示你能夠一做就對,」Strusievici說。「開發迭代(Iteration)是項艱困的重任。」
隨著業務遍及全球不動產業的Colliers在商業策略上不斷提升,商業部門主管也將同等的敏捷壓力推向IT。但團隊面臨的挑戰來自將創新從理論形成實作;商業部門主管對這些他們眼中的半成品感到沮喪,這讓Strusievici相當煩憂。「我不知道這些(內部衝突)會增長成為創新的動力,或是它終會摧毀(創新)。」
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他並不孤單。這只是CIO們面對評估新ROI,創新報酬的挑戰之一。
CIO們被看待工作的方式,前所未有的著眼在產出提升價值或帶來收益的商業解決方案,而這也意味著要以更快、更顯眼的方式讓創新試驗型專案能獲得回報。
科技諮詢與市場研究公司IDC預估,到了2022年,高達80%的收益成長都會取決於數位流程與運作。這也促成了這樣的觀感,沒有什麼餘地去負擔IT專案的失敗,一切都要簡潔明快。
搶地盤與規模挑戰
規模創新 ─ 從概念發想到試驗型專案,一路發展成商業個案,直至階段性實施 ─ 即使對最有經驗的組織而言,也極其困難。根據企管顧問公司暨會計師事務所KPMG 2019年對標竿創新的報告,負責創新、研發與策略的高階領導人中,有60%認為最大的挑戰之一是規模創新,而59%的人也提到另一個重大挑戰來自公司文化。
KPMG的CIO卓越中心總監 Steve Bates 提及,「嘗試讓創新滋長擴展時,我們依然面對很多根深蒂固的公司文化與態度問題。」
「在小型的創新活動上,花上三年、五年甚至十年的規劃都算合理,但隨著你著手進行,把規模擴展到全公司,挑戰就發生了。」
創投思維
高效能半導體製造商Skyworks的副總暨資訊長 Satya Jayadev提到,「我在創新上遇到的問題時,我們往往在每一個創新專案上都著眼在報酬率,」他補充,「你得要用一種創投的思維看待創新,公司的想法該這樣運作,『我需要投資十個發想,儘管其中只有兩個會成功,它依然能為公司帶來好處。』」
Jayadev嘗試改變組織的思維,透過三個非財務指標來評估創新報酬:IT一共提出了多少創新專案?有多少創新專案被揀選進入概念驗證(Proof of Concept, PoC)階段?而其中有多少概念驗證專案實際執行?在會計年度2019裡,在所有IT團隊提出的創新專案裡,一共有60%被揀選進入概念驗證,而其中則有40%進入執行面。Jayadev與其他商業部門領導人分享這個衡量指標,來彰顯創新的價值。
儘管非財務數字的指標往往對CXO主管來說不夠重要,KPMG認為至少能讓高階領導團隊對創新團隊的動能與活動水準有個概念,他們的工作如何影響了公司文化,將新產品與服務投入市場的速度有多快,而外界對於公司所能提供的商品或服務觀感如何改變。
有些組織甚至評估這些雛型發想是否為公司帶來了學習或啟發效果。
對各個部門設有商業關係經理人,提供更好的溝通與更務實的期待,也很有幫助,Jayadev補充。
提升創新解決方案規模的訣竅
當然沒有可以解決所有情境的特效辦法,KPMG提出以下幾個建議步驟,來提升溝通效果,加快創新解決方案規模。
1. 持續證明自己並散播好名聲
成功創新者往往在「由小而大」的做法上表現優越,Bates提到,他們提出假設,從最小的可執行階段開始進行。他們持續證明自己能夠辦到,並將成功的消息持續回報給利害關係人。「突破發生在他們在每一個小區塊持續努力,帶來價值,而不像是一個永久持續的大型投資。」
2. 學習用便宜又快的方式進行測試
創新團隊證明自己價值的方法之一是透過發展良好的能力,節省而快速地進行測試與學習。在KPMG的研究中,測試、學習與迭代的能力被認為是成功的因子。許多案例中,這些早期的測試能幫忙捕捉資料,並吸引後續的資金投入。
3. 放棄一個發想是OK的
根據KPMG,嘗試太多很可能會得不到任何重要的結果。終止缺乏高階管理者支持,或是沒能支援核心企業需求的專案都是合情合理的。不同的群體看待失敗的方式不同;企業高層可能會認為失敗不好,但對創新團隊來說,失敗有時是最棒的事,因為那意味著你可以投入下一個概念了。
讓商業部門的科技專家們也參與研發
Strusievici正在檢驗參與式研發(Citizen development)的概念,他與各個商業部門的科技人員碰面,「這些人負責做出各個部門的Excel巨大總表,資料庫或系統,」傳統上來說被視為「地下IT」,並邀請他們參與正式的研發階段。
「概念上是想要將所有的人力都帶入我們的平台,進行一些管理,再推展至整體研發的規模,」他說,也許「低程式碼(low-code)開發平台讓他們能夠創造部分的、所有人都能接受的解決方案,」Strusievici補充。
這樣的概念具有潛力,能夠提升具備產生數位解決方案的人數,加速創新,並為商業部門注入科技軟體研發的知識,他說。「事實上人們會開始說著同樣的語言。」當然其中也有風險,有可能會發生爆炸式的數位解決方案,變得非常難以管理。平台或是管理制度可能不足以確保這些軟體的每個部分都安全,或是花上太多研發時間在App上,而忽視了商業運作。「這是個未知的領域,我們得要小心的靠近,一但需要,隨時從原始的計劃調整轉向。」
也許最重要的事,「大家能對不那麼完美的解決方案的接受度與信心能提升,」Strusievici說,「現在『解決方案』能夠在部門內就發生,而不是只能透過IT部門。」
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需要深度的文化變革
毫不意外,科技導向的組織通常對變化與新想法開放,比起更風險趨避的組織。對後者來說,改變創新的思維需要深度的文化變革。「有可能只是舊思維人事的退休或耗損,新一代的主事者有更好的創造商業軟體的理解與樂觀態度,」Strusievici說。
文化變革的其中一部分來自,成功的創新團隊改變了人們被評價的方式,並提供了創新者空間,Bates說,「創新必須是你日常工作的一環,而不是只在深夜或週末加班。」當組織成員感受到創新的自由,也需要被給予創新的獲得,通常不是財務報酬,而是能有更多的時間創新(30%)或是更多的種子基金(22%)。
根據KPMG的調查,有些組織對於失敗的容忍度較高,但是對商業部門的成員來說,解釋失敗也沒什麼大不了的絕非易事。哪些是成功的促成因子呢?領導階層的支持、創新專案的正確策略與願景,基於上述,組建具有必須技能的團隊。
總結來說,一項創新專案存活越久,越能彰顯其帶來的價值,那麼公司文化就越能支持,而不是唱反調。
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