全球疫情趨緩，應該評估你的營運持續計畫(Business Continuity Plan, BCP)對應新冠病毒的成效，以及你需要進行的改變了。
文／Ryan Faas 譯／高忠義
企業營運持續計劃通常類似水災保險單或預防的健康照護指令，你知道這些東西非常重要，而與其他重要物品一起鎖在抽屜裡，而希望（甚至推定）你永遠也不需要用到它們。而2020年就像是500年一次的大洪水，或緊急醫療情況──現在你該打開抽屜，拿出裡面你所需要的東西了。
隨著我們進入新冠肺炎疫情一段時間後，我們已經檢視過並利用過的那些計畫。而隨著疫情拖長，許多大規模的轉型危機已經過去，或至少暫停。今天關於那些企業營運持續計畫的大問題是它們運作成效如何，包括它們能否確保IT服務的持續？重要的營運事項能否繼續進行？它們能否提供有助益的指引？或者人們在封城期間被迫遠距工作是連想都沒想過的事情所以也毫無準備──你是否必須趕緊補足那部分的因應方案？
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雖然人們可能想要等到回復正常之後（就像普遍注射疫苗，或完全平坦的疫情曲線），再好好檢視那些方案與它們的有效性，但那是完全不實際的。許多推估的模型顯示我們在2021年年中之前看不到曲線走平。
等候會有兩個問題：我們可能需要有新的危機，才能檢討，否則我們可能忘記已經獲得的經驗。我們愈晚執行這項任務，我們可能就失去更多的關鍵資訊與洞見。如果我們想要有基於2020年的經驗之堅實計畫，我們就等不起，以免忘記太多事情。
你是否信賴你的營運持續計畫？它們的運作成效如何？
你判斷目前的營運持續計畫時應該問自己的最基本問題看來是非常簡單的：那些計畫是否有效？那可以簡單地回答是或否。但除非你有對應疫情的具體計畫，否則很可能你在2020年初春時是仰賴某些創意思考做出迅速的決定。無論你有哪一種超前計畫，你也只能計畫預料中的事故與結果。
如果你對結果相當滿意，僅管需要讓計畫與真實吻合，讓計畫能夠成功的要素是什麼呢？計畫中有哪些部分是你不需要做的—或許是基於恐怖主義攻擊或連絡不上最高階主管與其他幹部的緊急情況，或資料中心/主機代管場址的災難應變，或是完全連接不上關鍵的雲端供應商？
在檢討你的計畫之成功與否時，記錄在哪些地方你可以照章辦事，而哪些地方你需要創意思考並改善，那是很重要的。對於你不需要倚賴的計畫要素，留意是否已取得任何洞見而可能運用到其他狀況，那也是很重要的，就像需要遠端部署設備，並採用典型的內網連線以及遠端管理的情況。
如果不滿意，為什麼呢？
當然，最大的問題是為什麼沒有效果。這也不是簡單的問題。如果計畫整體來說失敗了，無論是不能提供任何有用的指引，或者因為指引根本上是錯誤的──那表示不只沒有幫助，反而有害，並且製造別的問題，你必須做些更深入的研究以瞭解問題所在，並持續降低損害。
如果根本沒有指引，你可以從無到有地以你過去幾個月的經驗、在2020年情勢演變下而累積的最佳實務而為基礎建立一套計畫，並接觸業內更為成功的其他人士，詢問他們如何讓計畫能夠成功的一些要點，如果那些是你經驗中所欠缺的。
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如果因為試著照書面計畫進行而卻產生問題，你的第一步是記錄下每一個問題，無論是多麼小的問題，並找出其中的共通點。不太可能每個問題都是由相同的原因造成，但你可能看到某種連續的類型而造成不同的故障點。有了這樣的資訊，你就可以建立模型或者推演如何讓情況有所不同，如果關鍵變數已有不同。
這種檢討過程中有個重要的層面在於你的文件必須盡可能愈來愈詳細。細膩的記錄可能讓人非常厭煩，而且是沉重的工作，但魔鬼總是藏在細節裡，而那就表示你也必須深入探查細節。
如果你找不到可以起頭的計畫怎麼辦？
雖然大部分的大企業都可能已經有深入的計畫可以加工改善，但許多較小型的企業可能只有非常微小的計畫或根本毫無計畫。結果就只能摸著石頭過河，而在這樣的船上最終成功安渡的管理階層也許真的值得頒發他們獎牌了。
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在理想的情況時，你已經記錄了一路走來實施的過程與做法。這表示你能夠藉由倒帶並識別你希望你在之前的情況能具備的東西，以此建立一套具體因應2020年挑戰的方案。它也能提供你多種起點可用在其他典型的辦公室或網路連接中斷之情境。而你可以從每個這樣的起點來來回回地整理。要獲得成功，你可能會想要超過本文範圍地研究營運持續計畫，而你可能發現聘請外部顧問或服務廠商以協助你進行這個過程是極有幫助的。
我們今天處在一個很不正常的情況
這看起來可能是很顯而易見的說詞，但那是心裡必須記得的一個重點。現在我們每天的經驗時常讓人覺得那是一個新的正常狀況──而那可能是一場耐力賽，而未來如何仍在未定之天，但終就會演變成一個最終的正常狀態。那個未來此時看來仍相當模糊。
由於營運持續計畫是要確認正常的運作狀況，以及如何因應事業、營運與其他環境極端的變化而調整營運，我們現再正在灰色的領域中努力，那既不是過去正常辦事的情況，也不是將要到來的終局環境。在許多方面，我們仍在危機的半路上，無論我們的生活與工作變得如何常態化。
這並不是說我們應該迴避檢視自己在過去幾個月的情況，並補充各項洞見與需要的改變。這是我們現在為了維持穩定所能做的最好的事。但我們應該小心面對這樣的任務，我們並不是要寫下蓋棺之論，終有一天我們需要重新評估我們今天更新的內容。
不要訂了計畫卻忘了它
營運持續計畫或災難復原計畫絕對不應該是寫完就不改或者束之高閣。它應該是活的文件，隨著事業實際情況與科技的變遷而改變。許多組織已下令定期修訂，而其他事業則在採用改變演算方式的重要新科技時加以修訂（例如從實體營業處所搬移到雲端）。無論情況如何，無論你如何進展，2020年的狀況顯示這些任務的關鍵本質，即使那些經驗在正常營運時容易被遺忘或忽略。
每個員工的意見都很重要
無論你現在處在什麼狀況，也不論你將要採用哪一種方法應對未來，我現在能給讀者最大的建議就是──盡可能從運作的基礎狀況中廣泛蒐尋意見輸入來源，這是很重要的。這包括IT員工（所有的IT員工，因為每個人都能提供特別的見解，而每個人在他自己的工作上都是專家）以及高階主管，但那也包括業務部門直線經理與個別員工。IT員工看來有效的做法，對零售部門員工或企劃團隊，或事業任何其他部門來看，也許就未必了。這點很重要，你必須知道，這樣你才能獲得最堅實也最有效的營運持續計畫。
接下來呢？
我不想猜測之後會怎麼演變。如果2020年給了我們什麼教訓、任何預測有天都可能會死掉，而被下一個預測推翻。那就是為什麼現在這個檢討的過程極為重要，以及為什麼從現在起在幾個月內繼續進行檢討也很重要。我們現在是跑馬拉松，而不是短跑。然而，我們可以竭盡全力讓燈亮著，讓輪子轉動──而要做到這點，我們必須知道現在身處何地，明天可能有什麼狀況，縱然不是很確定。
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