在病毒大流行期間,資訊長們檢驗了BCP的真正成效,分享學得的經驗以及面對未來的調整之道。
文/Myles F.Suer 譯/林麗冠
新冠肺炎(COVID-19)像鬼打牆一樣不斷重複使得工作亂了步調。這時,從業務連續性(business continuity)的角度來檢視哪些措施可行、哪些不可行,是很重要的。
第一步是了解什麼是業務連續性。「令我驚訝的是,有太多人(包括技術高階主管)將業務連續性與災難復原混為一談,」美國退伍軍人事務部中西部健康照護網(VA Midwest Health Care Network)的資訊長 Stan Bush 表示。這個健康照護網包含9家醫院、63家社區診所、8家社區生活中心和四個住所康復治療計劃為11個州,超過440,000名的退伍軍人提供服務。其共擁有超過15,000名全職員工,年度營運預算超過33億美元。
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前資訊長 Stephen diFilipo 補充說:「許多技術高階主管不了解業務連續性(continuity)是可持續性(sustainability)的核心。」Bush宣稱,對了解業務連續性的人來說,甚至更糟的是,「他們的營運持續計畫通常過於簡化,無法考慮到每個主要系統。」
每個系統都需要有自己的計畫,而且每個計畫都需要有階層式層級。IT領導人也需要考慮與非IT相關的事件,例如大流行。diFilipo對此也認同,並說道:「這全都與生態系統有關。就某方面來說,現今的一切都相互連結。」
關鍵業務服務和資訊是否具有足夠的復原力?
新冠肺炎使許多資訊長重新考慮本身的行動計畫。資訊長 Milos Topic 表示:「這對我們所有的人而言都是一個很好的學習機會。」
資訊長 Rick Osterberg 建議:「這實際上有助於確定重要的事情是什麼,也協助我們識別一些看似必要、實際上並非如此的服務。」同時,美國南方電力公司資訊長 Martin Davis 指出:「他的團隊發現我們甚至從未考慮的相關關鍵流程。」
顯然,新冠肺炎對資訊長而言是新的挑戰。「這與911事件構成的挑戰截然不同,」前資訊長 Tim McBreen 說。「911事件的結尾有限定,範圍有限制──對我來說,挑戰只限於一個包含345人的場所。而新冠肺炎將持續數月,全公司都受到影響。我一直在評估,因為這場危機,我現在會做些什麼不一樣的事。」
McBreen建議,從人員的角度來看,「這對不習慣在家工作的人而言是個問題。同時,如果整個公司的大多數人位於遠端,就要以不同的方式看待網路頻寬需求和安全性。」
前資訊長 Joanna Young 觀察對話如何發展後,建議「復原力(resilience)的意義和衡量方式各不相同。在一個人或一個業務部門具有復原力的情況中,合併後的實體仍然陷入困境。同時,如果沒有以業務/客戶為中心的清楚定義和衡量方式,就無法使事物具有復原力。」
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技術長 Peter Salvitti 一直很明智,對於業務連續性,他以「幸運」一詞來說明。他指出,他的IT組織「一直在波士頓學院測試復原力,儘管新冠肺炎疫情爆發。我們一直相當積極測試我們的災難復原能力、營運持續計畫和其他應變計畫。」
但是Young指出,「系統面臨的壓力,源自需要擴展大規模在家工作的量和能力,通常需要IT方面的英勇作為。遲早會有備援模式、基於新工作方式的復原力、納入新商業模式和組織結構的新員工經驗。」
「我們的團隊最近將所有的課程從課堂指導轉變為線上課程,將系統中斷的情況降到最低,」資訊長 Joshua Fiske 說。「需要很多用戶端的努力來改變教學方式,但是我們的系統在盡量減少忙亂的情況下吸收了負載。我鼓勵我們的教師現在轉向非同步教學。除非課程以討論為主,否則最好將教材分成幾個較小的主題,以便與一般的注意力持續時間保持一致。」
與此同時,一家醫療保健機構的資訊長 Michael Archuleta 表示:「危機加速了數位轉型,由於新冠肺炎大流行,大規模採用遠端工作是最具爆炸性的改變。這場危機充分顯示了IT和數位轉型的價值。每次危機都會出現新的機會,遠端醫療是為患者持續提供有效照護的關鍵工具。」Paige Francis 補充說:「我個人對這次中斷期間的復原力感到難以置信,就好像我們知道自己在做什麼。它肯定會強化焦點以及那些將會出現的差距。」
危機過後,是否有一些營運持續計畫要素是你會改變的?
疫情過後,資訊長在自己的目標清單上可能有很多項目。資訊長 Milos Topic 表示,好消息是「我們做得很好,而隨著時間繼續開展,我們會做得甚至更好。」Jack Gold 同意並且指出:「我認為高等教育的優點在於,它們為許多遠端使用者做好準備。並非所有產業在架構上都如此輕易地允許這種做法。」
但資訊長 Rick Osterberg 指出:「在新冠肺炎之後,會有大量的優先考量行動,不僅有很多學到的重點需要實施,也有很多新的財務限制,因為高等教育的入學人數/收入不穩定。」
以下是資訊長的建議,按照出現頻率最高者來分類:
- 具有更好的訓練能力,日後出現危機,第一天就能派上用場。
- 使在家辦公空間的適當、緊密無縫工作臻於完善,包括寬頻/無線網路Wi-Fi、人體工學家具、大型顯示器、更好的座椅和更好的隔音效果。
- 使嫻熟協作工具成為從高階主管到基層員工等所有人員的必備能力。
- 將單點故障排除或降至最低。提供人員和硬體/軟體/網路,致力於加強備援。
- 加強聚焦於數位未來的策略規畫,包括在危機過後為推動新方案做好準備。
- 足夠的實體設備供應。在如何使用現有設備上繼續加強員工教育。
- 加強提供遠端存取應用程式的權限。
- 改善跨部門的工作流程。
- 使服務台做更好的準備,以處理危機期間的顧客來電高峰。
- 具有更好的監視和安全性日誌記錄。
資訊長 Michael Archuleta 表示,他「相信這種空前的大流行使我們所有人都能夠更進步,並且更願意從中學習。」關於以上第4項,Young建議,「必須一併考慮人才的單點故障。人才可能比技術更具破壞性。新的營運持續計畫需要處理人才的復原力和備援問題。」
在哪裡驗證你的營運持續計畫?
Young表示:「董事會現在應該更關心,包括設計和測試在內,營運持續計畫的可衡量品質和頻率。」顯然,#CIOChat 討論區中的幾位資訊長的非常充足的準備,已經證明是此次危機的寶貴領導特質。Topic說,根據他的經驗,他們的通訊和協作工具及資源,例如電子郵件、行事曆、驅動器、Google Meet、客戶關係管理(CRM)、企業資源規劃(ERP)、虛擬專用網路(VPN)、學習管理系統(LMS)……全都有良好效能、適當擴充,而且有良好的復原力。正如我們任何人所能想像的,這是一項重大的測試。」
Archuleta指出:「如果我們可以利用從這項獨特挑戰中獲得的經驗,我們可以發展自己的實務,並繼續投資於數位轉型和改善營運持續計畫。」
危機過後,你會實施的最大改變是什麼?
Young表示,重要的是,「預期雲端之旅,包括需求激增將如何加速,做為尋求加強復原力的一部分。」業務變動必須引領技術變革,而技術變革必須對業務變動提供資訊。」
「高等教育將發生重大的典範轉移,會轉向更現代的教學和學習技術,」Fiske表示。「我們的教師現在了解IT在組織中扮演的角色,因此,我推想我們會看到市場對服務的需求提高。」
在變革方面,Topic主張訓練、意識、文件制定、人員備援和權限,以及工作計畫和地點的靈活彈性。此外,「我們將在地理位置分散的地點,從資料中心複製出更多的服務。」
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Davis表示同意,指出「訓練、意識、文件制定是必要的。」同時,前資訊長 Mike Kail 說:「資訊長應該為故障預作規畫,並繼續提高整體的復原力。」
McBreen深有同感,並表示:「變動將不會那麼大。另外,這類遠端工作與一般的業務遠端工作極不相同。這是全體總動員,目的只為了繼續生存,同時照顧親人子女。」
「需要發生的最大變動,是聚焦於數位轉型,並納入IT做為組織策略的核心部分,這種組織策略將帶我們進入一個更好的空間,」Archuleta說。「我們必須採取開放態度,從這場危機中學習。我們也需要繼續合作,使產業轉型。聚在一起是開始,繼續團結是進步,而繼續協力合作則是成功。」
危機過後,資訊長清單上的首要考量應該是哪些現代化行動?
「這將因產業而有極大不同,並且不適用於所有人,」分析師 Jack Gold 表示:「從現在開始,在家工作不會佔所有企業的80%,但是對大多數組織而言,遠端工作已經在增加。現在遠端工作將加速。第一步,IT團隊應該對自己剛學到的知識、可行和不可行之道進行評估,然後再從這裡繼續前進。」
Young補充說:「首先應該是與人員相關(員工和客戶)的改進,以提高復原力、多樣性,以及工作、交付、互動和支援的安全方式。這必須包括我們生活和工作所在的社區。隨著新常態的浪潮變得更長和更具可預測性,我們決不能忘記我們現在經歷的瘋狂和頻繁浪潮所帶來的教訓。我一直保有一份清單,以免自己忘記。」
「資訊長必須願意接受每天學習,尤其是在這次危機期間,」Osterberg表示。「在急於恢復正常之際,利用這段時間來考慮哪些正常的部分也值得趕快回復。」
Archuleta更進一步說道:「如果我們可以利用從這項獨特挑戰中獲得的經驗,我們可以發展自己的實務並繼續投資於數位轉型,這將更進一步讓我們能夠設計出使組織內部和外部患者都獲益的非同步工具。」這一點顯然很重要,而且也建立了未來所需要的營運骨幹。對大多數傳統企業而言,這是數位化的起點,它代表了擴展和加速創新的基礎。因此,Davis建議「在聚焦於數位轉型的同時,應該消除技術債。」
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