本文為由獵才公司 Heller Search Associates 執行長，她同時也是 CIO.com 的專欄作家。她採訪了安富利的資訊長 Max Chan，其正在進行IT的轉型，以支援這間營運金額190億美元規模的全球公司，從分散式企業轉移成為俱備物聯網解決方案能力的供應商。

文／Martha Heller 譯／潘得龍

安富利(Avnet)從原本只是電子元件的經銷商，成長到目前還能提供物聯網服務的解決方案，讓這家公司的IT組織也必須跟著轉型。但要如何從原本以地方營運為重心的團隊，習慣大量採用SAP基礎架構，轉移成為運用微服務架構，以業務為重心的團隊？Max Chan 在進入該公司6年之後成為CIO，他指出清楚的使命、轉型的方式以及最少的應用程式碼開發，是他認為正確的開始。

問：數位科技如何影響Avnet的企業模式？

最近這100年以來，Avnet已經在全世界經營採購、銷售以及配送電子零件。不過在最近的10年以來，由於客戶和供應商在市場上有著很大的轉變，公司的業務也有著很大的改變。為了更能夠符合我們客戶的需求，公司由原本只是一個經銷分配者，擴展成為科技解決方案的供應者。

當我們第一次開始轉換的過程，基本上只是將物聯網的產品加入傳統的業務，但是並沒有改變我們的企業模式。但是目前，我們正在進行完整的轉型，而不只是我們原本經營的方式，而是我們未來想要怎麼作。

問：如何開始進行轉型？

我們先從替客戶建立新的生態系統開始。新的生態系統可以讓我們協助專業的工程師以及企業主，讓他們的科技專案，從想法開始進入到設計，從雛型進入到生產。然後我們可以持續同時進行我們所需要擴展研究所需要的開發和取得的能力，以超越我們傳統的客戶區塊，進入到物聯網所需要的業務內容。

例如，我們現在可以在平台上管理客戶物聯網資料，然後以俱備分析的能力提供回應。我們也有新的伙伴程式，可以利用網路將專家、工具和資源串聯在一起，提供給我們客戶所需要的服務，協助讓客戶的產品進入市場。我們現在可以協助客戶將所需要的物聯網片斷聯結在一起：裝置、閘道、網路、雲端、應用程式，以及人工智慧等，從各個可以聯結的裝置而形成新的洞察見解。

問：如何改變IT以支援轉型？

20多年來，我們都是在SAP平台上工作，但當我們轉移到物聯網的部份，就感覺到SAP平台無法應付我們的許多需求。

為了從傳統的SAP架構轉換，我們提出了三個新的使命：

• 我們將會更加採用敏捷開發，因此不會採用傳統正規的開發方法，而是更偏向集中在採用能在六週或是更少的時間就能產生的解決方案。
• 我們在IT上所做的每件事情，都必須對企業帶來價值，我們不會做出與無法直接解決問題相關的動作。
• 我們所做的每件事情，都必須追求成本效益，在使用SAP超過20年之後，必需要有一些改變。

從上面的使命，我們另外給IT單位訂出了五個挑戰：

• 我們要如何藉由每年降低服務成本而更有效率？
• 我們要如何提供管理品質以確保所做的事情對企業式重要的？
• 我們要如何在降低成本的同時，仍然保持效能、彈性以及擴充性？
• 我們要如何確保資訊安全與相容性？
• 我們要如何從將工作架構從傳統機構轉移到雲端？

問：如何開始執行這些挑戰？

我知道必需要讓IT從日常作業轉移焦點到企業的轉型，但就得思考如何改變文化。如果我們只是告訴團隊耗用12年在鳳凰城當地所建造的世界級資料中心並不是我們真的要的，必需要轉移到雲端，那我相信很多人都會抓狂。

所以，我將IT的轉型區分為四個步驟：
1.在過去的9個月，我們將應用程式的支援轉移到資訊系統，這可以有助將我們的IT人員，從「鍵盤手」升級到企業問題面對者。
2.我們簡化了整體的面貌，以便能夠更加模組化，如此就可以方便加入其它的功能。例如將物聯網加入我們的新業務模式。其實目前就是轉換成微服務，這樣一來就不用在不同的系統之間複製資料。
3.藉由微服務架構，我們將新的技術加入到堆疊式的架構，像是 Salesfore.com 等不同的技術到機器人流程自動化的部份中。
4.運用免撰寫程式平台，而能夠實現「平民開發者」的概念，這樣企業就不一定總是需要依賴專業的IT人員支援科技技術能力。

問：有關免撰寫程式解決方案的範例？

我們處理許多技術OEM，但是不同的OEM之間的技術可能無法交換，這讓否配技術到特定的OEM變成一個複雜的工作。藉由使用免撰寫程式應用程式，在供應鏈的員工，他們隊企業相關知識有很身的瞭解，並且也很熟悉資料。如果他們能夠擁有建立應用程式的能力，就能夠簡化整個匹配驗證的過程，而且不需要等待IT人員排定開發時間。

問：如何改變IT的文化？

我們是藉由作業的支援以及IT的產出，在整個公司提供創造與創新的價值，以進化IT的形象。先從設定目標要能夠完全脫離日常營運的支援工作，一開始先減少到只剩下30%的工作負擔。我們的專長是業務層面，所以我們應該運用策略伙伴共同成長，這個部份對我們而言是很大的轉伴。在一年多以前，我們的團隊需要投入95%的時間在作業和開發面，現在我們已經改變這樣的特質。
針對創新部份，我們啟動了一個輪流指定的任務，就是讓IT人，像是企業架構或是供應鏈技術的主管等等，離開他們日常工作6個月，出去看看有沒有什麼新的技術可以解決企業問題，或是簡化我們原本架構的作法。

問：對於目前正在領導重大轉型的CIO有何建議？

要確定你自己、資深的領導團隊以及你的CEO都是採用相同的方式討論轉型。每個人都需要這不是一種將自己的形成塞滿的事情，當我們的15,000位員工聽到CEO以跟我們相同的方式討論有關雲端和敏捷等作法時，他們會真的感受到公司是真的要做這件事情。