製藥巨擘發展出資料策略，針對特定商業優先重點，設計出一連串的分析計劃，讓他們由既有資料中挖掘出有用的商業價值。
文／Thor Olavsrud 譯／曾祥信
很多努力想要成為資料驅動化(data-driven)的組織，最終都難以從資料中獲取價值，常見的阻礙有：看似大有可為的概念驗證(proofs of concept)分析、無法擴大規模以用在實際生產流程、並非所有技術平台都完全成熟；此外，要讓資料真正發揮影響力，往往需要人們徹底改變工作方式，包括各種工作紀律與職責。
葛蘭素史克集團（全名GlaxoSmithKline，以下簡稱GSK）是全球第三大製藥公司，他們建立一套基於公司短期優先目標與價值創造的資料策略，被證實可有效避免上述問題，讓這間製藥巨擘得以建立數位轉型所需的流程與技術基礎，採取更大膽的轉型手段，以取得競爭優勢。GSK在2018年啟用這套稱為「Value Strikes」的資料策略，隔年就開花結果，成功建立出一連串的進階分析使用案例，讓GSK公司獲得「CIO 100 Award」的IT卓越獎項。
GSK科技策略與效能部門的資深副總裁 Jen Baxter 表示：「Value Strikes 計劃讓我們提升企業資料與分析的野心。我們將計劃中的使用案例稱為 Value Strikes ，每個 Value Strikes 都善加利用既有資料，實現最重要的策略目標，並且帶來顯著的短期損益和現金價值。同時，這些使用案例經驗也幫助我們提升整個組織內的人員技能與公司技術能力」。
Baxter說，這項計劃成功地展現GSK公司如何透過有組織的方法，找出人工智慧帶來的商業契機、醞釀解決方案，並有效擴大新技術的應用規模。
「目前我們正在擴展一些精心挑選的使用案例，以便將資料及分析有系統地融入到我們的營運活動當中」，Baxter如此說道，「知易行難，不過我們已有相當不錯的進展，見到團隊與員工在此過程中學習成長，是件很棒的事」。
資料轉型的行動派作法
GSK公司最成功的 Value Strikes 項目之一跟庫存有關。GSK的供應鏈分析團隊部署了一套全新的數位分析工具，可運用在全公司的供應鏈流程中，減少庫存存量。這套工具包括：
1.「數位價值流程圖」 (digital value stream map)、
2.安全庫存最佳化工具(safety stock optimizer)、
3.庫存緩衝區報表(inventory corridor report)，與完整規劃時程(planning cockpit)。
GSK供應鏈分析部門最高主管 Shankar Jegasothy 表示：「從原料到客戶，製藥的供應鏈極其複雜。我們希望利用資料，更清楚地呈現點對點供應鏈的狀態，然後運用預測性(predictive)和指示性的分析技術(prescriptive analytics)，協助我們對庫存與計劃做出更佳決策。這項計劃的目標是，透過持續不斷增加複雜度以實現資料的價值，從政策遵循到全面的供應鏈設計最佳化等各種層面都能因此受益」。
GSK進一步成功地將資料分析技術運用在應付帳款分析，他們設計出新的分析工具，能夠更加確保發票和採購訂單符合協議條款，也有助於合約的重新談判，讓合約條款更貼近在地市場與產業的最佳作法。
GSK公司在幾個月內，就完成庫存與應付帳款這兩項 value strike 的概念驗證及醞釀工作，並開始擴大計劃規模，運用在整間公司的業務上。
Baxter說：「我們的作法是，直接用資料和分析來解決目前面臨最迫切的商業挑戰，而不是在隔離的實驗環境裡開發演算法和技術。我們與執行團隊合作，找出最重要且有可能透過進階分析得到答案的商業問題，由此選擇我們的 value strike 項目」。
建立技術基礎
為了從先前儲存的資料當中獲得及萃取洞察，GSK的資料科學家開發出兩個平台：一是資料供應平台，可將所有企業資料整合到單一平台，並持續對最新資料即時地提供演算法；另一個是視覺化平台，用來支持每個使用案例的決策。
資料科學家開發這兩個平台時，有參考、納入商業和個人用戶的意見。
「此計劃很大一部份花在建立技術能力」，Baxter解釋道，「我們在設計新商業流程或修改既有流程時，必須整合全新的工作方式。設計出來的工具不能只是一次性解決方案，必須要能永續用在產品開發，讓產品在未來能持續滿足變動的商業情境，傳遞商業價值」。
每個 value strike 專案皆使用敏捷開發和衝刺(sprint)導向的方法，以最簡可行產品(minimum viable product, MVP)作為初期目標。概念是先以小規模產品驗證其價值、收集意見回饋，然後根據這些回饋大幅加快產品開發和部署的速度。
Jegasothy說：「我們花了兩週建立第一個數位價值流程圖，這是為某個存貨單位(stock keeping unit)製作的，接著在四天內新增該品牌剩餘的存貨單位，最後只用一天，就建立出一個全然不同品牌的存貨單位」。
事實證明，建立一個由業務專家、資料科學家與技術專家組成的跨功能團隊，是平台成功的關鍵因素。
Jegasothy 表示：「這種技能組合的團隊架構，意謂著我們可以快速解決問題及收集回饋。例如，我們不用等待完美的數據才能獲取資料價值，藉由結合資料科學家的進階分析技術，我們甚至可由稀少的資料中挖掘出洞察力」。
Jegasothy說，Value Strikes 計劃的第一年，就協助GSK發現大量的商業價值機會，包括預防庫存過剩、調整庫存策略、有能力找出需要大量生產時間且具有高度不確定因素的領域，進而尋求解決之道，等等。
「供應鏈組織已驗證此計劃完整的價值潛力」，Jegasothy說道，「除了財務面的影響，規劃師和供應鏈經理人現在也具備資料驅動洞察力，並看見此技術的無窮潛力」。
資料驅動的訣竅
對於希望幫助組織從資料獲取更多價值的IT或分析領導者，Baxter提供五點建議：
1.商業價值才是王道。資料和分析學不是真正目標，它們只是推動組織釐清商業優先項目的工具。Baxter說：「確保你能清晰地表達你的價值傳遞，而不只是活動」。
2.讓組織參與。投資在建立你的團隊和用戶的技術能力，並確保以文件完整記載所有的新流程。Baxter說：「我們可以這麼說，時間與精力的分配為：大約10%在演算法上、大約20%在技術上－剩下的70%應致力於人們的行為改變」。
3.建立對工具的信任。Baxter表示，讓資料和分析完全公開透明，是建立人們對新工具信任的關鍵。GSK公司內部最有吸引力的工具是資料儀表板(dashboard)，它讓用戶能夠以最細的刻度探索資料，並探究如何將資料與高層次洞察力關聯起來。
4.鼓勵並管理開發請求。對於新功能的要求日益增加，證明組織內部確實正在使用這些工具，不過這些要求很快就會讓開發人員不堪負荷。Baxter表示：「我們必須將這些請求記錄下來，根據商業價值及工作量決定優先次序，這樣子計劃才能持續發揮功效」。
5.記住，你在建立的是能力，不是工具。Baxter提醒：「我們談的這些不是靜態分析技術，它們會不斷進化，因此需要在適當的地方安排合適的人才和技能，持續地發展與管理能力」。
