頂尖資訊長們表示,在動盪混亂的時代,可以確定的是:以往成功的方法已經不管用。
文/Dan Roberts 譯/曾祥信
麻省理工學院史隆管理學院評論機構,在關於領導力趨勢的近期研究中指出,當今企業人才的領導能力未能跟上時代變遷,組織若想在數位經濟環境中成功轉型,必須設法填補領導力缺口。研究調查了世界各地共4,394位領導人,其中只有12%執行長相信他們的領導者具備足以成功帶領公司的正確心態,只有40%執行長認為,他們公司的領導人才管道足以應付數位經濟的需求。
此外,企業急著建立儲備領導人才,但大部份公司依循的卻是早已過時的領導教戰守則,這點無疑令情況雪上加霜。數位經濟正衝擊企業各個面向,具有前瞻思維的資訊長明白,他們得縝密計劃,重新定義領導者培訓準則,才能建立起新時代的領導人才渠道。
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最近,我邀請五位資訊長加入我的領導力專題小組,他們都是在各自產業最傑出的領導者,不吝分享他們關於領導才能的見解、哲學和實際案例,並為未來的資訊領導者提出富有建設性的忠告與鼓勵。
以下整理出我們專題小組討論當中最核心的幾項主題。
一、IT後起之秀擅長建立關係
這些資訊長想要傳達給新時代領導者的訊息,可用一句話總結:「以往成功的方法已經不管用。」特別在這動盪混亂的環境下,持續精進學習,是成功科技領導者的必備條件。這意謂著,挑戰現況,遭遇挫敗時迅速重新振作,記取前車之鑑,從錯誤中學習。這是一種心態也是技能。
專題小組成員討論到現今優秀人才與一般人的差異時,這些特質的重要性更是不言可喻。聖盧克醫療系統組織 (Saint Luke’s Health System) 的資深副總裁兼數位長 Deborah Gash 表示,她總能辨認出具備成功潛力的未來領導者,因為這些人在面對困難時會主動扛起責任,確保解決問題。
她說:「他們會連繫對的人,把事情搞定,展現領導力。此外,我認為另一項特質是勇氣,這些人不畏懼挑戰現況或提出問題。」她特別強調,扛起責任跟獨自完成任務是兩碼子事,這是為什麼,建立關係和人際溝通技巧至為關鍵。所有小組成員在多次討論中,不約而同地歸納到這項重點。
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Burns & McDonnell 資訊副總裁 Rich Miller 表示:「大家都知道,過度依賴他人不是好事,但我認為有些人錯誤解讀此概念,以為完全獨立自主才是正途。這種作法在職場上是行不通的,想要成功,你一定得依賴別人,必須建立良好關係,主動要求他人提供指導,並虛心受教。能真心接受相互依賴關係的人,往往能有更好的職涯發展。」
相互依賴關係對IT工作究竟有多重要?H&R Block 公司資訊長 Alan Lowden 談到他們在 COVID-19 疫情早期,成功轉型的關鍵因素時,他歸功於團隊合作成果,而非他們使用的科技或基礎設施。
他說:「在危機時刻,你必須慢思快行 (think slow and act fast)。領導團隊必須高度凝聚,審慎評估各種選項,同時卻得刻意加快執行速度。在探討各種做法並擬定計劃之後,無論對內還是對外,領導團隊都必須做出一致的論調。當組織遭逢危機帶來的壓力時,團隊中任何微小的歧異都會造成組織瓦解。」
二、變革推動者
在IT世界裡,唯一不變的就是永遠都在轉變。如果你不能應付改變,代表你或許不適合現在的工作。這是為什麼,我在成功科技領導人身上持續看到的特質之一,就是面對改變的能力。最成功的科技領導人高度專注在「七項C能力」:
- Change(改變)、
- Customer-centricity(以顧客為中心)、
- Culture(文化)、
- Cultivate(培育)、
- Courage(勇氣)、
- Collaboration(合作)、
- Communication(溝通)。
光是接受和應付改變還不夠,IT領導人必須也是變革推動者,驅動改變發生。這需要截然不同層面的技能,通常亦伴隨心態轉變。
你不一定得熱衷改變,但至少得欣然接受它。正如Mastercard執行副總裁 Dana Lorberg 所說:「縱使大部份人不喜歡改變,但它一定會發生。今日,唯有適者才能生存。」
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Lowden相信困境帶來的力量,她解釋道:「我們必須成為變革推動者,否則不可能轉變事業。領導者必須擁抱大膽無畏的思想,接受可能的風險。過程中常會逐漸產生不確定感和懷疑,這種時候,我們必須接受自己的弱點,承擔起領導改變的責任。深入探究眼前的挑戰,並從克服困境的過程中持續學習,是非常重要的。我認為,這種心態是領導力的關鍵要素,它能帶領我們終生學習,持續精進,進而開啟無限可能。」
換句話說,你必須願意踏出舒適圈,這點並不容易。剛開始,你不一定會成功,如今我們面臨的許多挑戰,以及新世代資訊長未來會面臨的困境,都沒有前例可循。沒有教科書可以明確告訴你該怎麼做。
三、建立防患未然心態
改變和混亂隨時會發生,科技領導者除了專注眼前的挑戰,也必須預先考慮可能出現的機會與阻礙。
近年來,最大挑戰之一無疑是病毒疫情,它一再衝擊、瓦解許多產業。當疫情爆發之初,令多數組織措手不及時,有些資訊長,例如Miller,已經預先準備,因應可能發生的危機。
尤其是在危機時刻,這種防患未然的心態和策略,對科技領導者極有幫助。Miller早在2020年2月,就對他的IT團隊提出警訊,讓他們得以掌握先機,因應疫情帶來的劇烈改變。
要做到防患未然,勢必也需要領導者踏出舒適圈,就像Miller指出的,疫情初期,企業運作一如往常,當時還沒有人認真看待及討論疫情。IT領導團隊可能會認為他杞人憂天,因此Miller需要鼓起很大的勇氣,才有辦法提出此議題,引發改變。而事後證明,他無所畏懼地提出預先防範的決策,顯然是值得的舉動。
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Lowden也發現,這種防患未然心態,幫助他的組織順利度過疫情初期的頭幾個月。這主要歸功於其領導團隊全心聚焦於建立共識,以及加強核心技能。
Lowden分享道:「早在COVID發生以前,我們已投入許多時間,將自己打造為資深領導團隊。我們花了無數時間聚在一塊,討論文化價值的領導哲學,設法取得共識,規劃驅策企業轉型所需的關鍵行動,並確保它們融入我們的策略架構之中。有些領導團隊可能寧願專注在執行計劃,而非這類看似虛無飄渺的議題。但我堅信,它們是完成遠大目標的關鍵因素。」
關於危機領導,另一位資訊長Joplin對畢業生提出的建言是:「先建立連結,然後才能領導。必須明白,沒有一體適用的溝通方法,尤其在數位虛擬環境更是如此。現在不像從前,可以隨時來場五分鐘的「路過會議」(‘drive by’ meeting),因此,就連我們收集情報的方式都已然改變。」
值得注意的是,資訊長不是只負責高層決策:為了推動重大的商業價值,他們必須引領改變,協助勾勒目前與未來的商業模型,擬定具體的轉型計劃。未來IT領導者的課題很清楚了:過去累積的技術技能,不足以讓你勝任資深的職位。掌握全新核心技能,才能領導和管理組織做出重大改變。此外,觀察局勢、預測未來的能力只會越來越重要,不只是IT組織,而是整體企業都需要提升這種能力。
四、保持好奇心包括自己犯過的錯誤
既然以往成功的方法已不管用,那麼接下來該怎麼做?除了前述優秀領導者的七項C特質以外,還有一個C特質非常重要:Curiosity(好奇心)。在我傾聽專題小組的領袖們分享時,「永不停止找尋新點子與持續學習」的這種好奇心特質,顯然也是領導者的關鍵能力。
擁有多項專利的Joplin建議:「你必須要有充分的好奇心,保持開放態度,別讓自己太過安逸。嘗試在不同部門之間調動,並作個終生學習者。」
Lorberg補充道,永無止盡的好奇心,以及不斷問為什麼,會讓你脫穎而出,同時還能幫助你跟聰明人打交道。
Lowden指出,學習不一定要正式,但一定要刻意而為。他說:「比方談到以顧客為中心這點,從各種產業的頂尖範例學習、汲取經驗、啟發靈感,是很重要的。H&R Block 公司的直接競爭對手不多,因此對我們來說,這種跨產業學習方式特別重要。在為顧客設計絕佳數位體驗時,我們鼓勵員工保持好奇心,開拓眼界,廣泛探索。」
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不約而同地,Gash也樂於從其他產業獲取靈感,尋找其團隊可以用在醫療系統挑戰的好點子。她說:「把其他產業學到的經驗帶進我們組織,探討如何利用這些經驗,轉變我們提供醫療服務的方式,在醫療系統中提供更便利順暢的使用體驗,對我們來說極為重要。」
她還建議,如果我們有足夠智慧面對前車之鑑,有時候,最好的學習來源是我們自己犯下的錯誤。「發生的事實是什麼?為什麼會犯下錯誤?下次你會採取什麼不同的做法?最後,設法不要一再重蹈覆轍。」
Miller分享自身學習經驗:他在25歲那年領導一支團隊,某天的凌晨兩點,他因為「進度狂熱」(go fever) 犯下錯誤,引發嚴重餘波。勇於承擔後果並不容易,他說:「該事件對我而言是個啟發時刻,我雖沒有要求指導,但我犯下的錯誤給了我很好的訓練。這是我在職涯早期學到的寶貴課程:避免為了趕進度而適得其反。逼迫團隊一味追趕進度,無疑是我在領導上的錯誤決策。」
全新教戰守則
在混亂衝擊企業各個層面的時刻,這些具備前瞻思維的資訊長正定義新的領導教戰守則,同時尋找新方法,培育強化未來領導者。
無論你是科技業執行高層或懷有抱負的IT領導者,我建議你遵照這些資訊長的忠告:專注發展七項C特質,同時加上強烈的「好奇心」 (curiosity),如此一來,你跟你的團隊將在數位經濟環境中佔有絕對的成功優勢。
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