時下CIO必須與營運領導者發展深度合作關係，讓他們的團隊持續專注提供推動企業進步的改革。本文由五位IT領導者一同探討他們得獎的舉措，分享成功見解。
文／Thor Olavsrud 譯／Nica
時下CIO們正著手重塑企業。企業組織努力適應數位轉型，尋求成為將CIO置於首要位置的資料驅動型企業，領導IT走過推動與傳遞改革所需的各種變革、建置復原力並與利益相關人合作建立商業價值。
許多因工作出色而讓所屬企業贏得「CIO 100 Award in IT Excellence」的IT領導者們表示，IT成功關鍵在於專注在文化變革、協同合作與營運一致性。
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真正的數位轉型，必須對營運流程進行大動作變革，以及技能組合與角色兩者徹底重新安排。許多IT領導者認為技術算是比較輕鬆的部份了，在員工工作方式上推動變革，往往才是所有轉型最難的部份。這個時代，IT的成功需要與企業利益關係人及專屬領域專家深度協同合作，並確保團隊能夠持續專注於解決營運問題，而非為了自身利益一昧鼓吹技術。
本文是「CIO 100 Award」得主提供的五個領導課題，強調協同合作、變革管理與推動企業附加價值的重要性。
一、資料成功仰賴文化變革
製藥巨擘 GlaxoSmithKline (GSK)建立了有效的資料策略。藉由探勘資料進行即時、目標性分析，最終成功串連商業價值，使該企業得以建立輪廓清晰、徹底改觀的移轉所需程序與技術基礎，進而協助開展成為真正資料驅動企業必要的文化變革。
這項名為 Value Strikes 的專案，採用反覆方式促進公司企業資料與分析的雄心，GSK技術策略暨執行效能副總裁 Jen Baxter 如此表示。「每個掛上『value strike』的使用案例，都會充份利用我們的既有資料，以便完成優先處理的項目，同時提供顯著短期損益或現金價值。這些經驗同時也協助建立企業上下員工與技術的能力。」她表示。
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Value Strike 內容關鍵之一是提供供應鍊能見度，並使用預測性與指示性分析，引導庫存與規劃相關決策的供應鍊分析應用。
Baxter建議：讓企業進入狀況。投資建立你的團隊與使用者能力，接著確保所有新處理程序已完整記錄。
「我們會說，10%左右的努力在演算法上，20%在技術，剩下的70%在於行為的改變。」Baxter表示。
二、全力專注處理商業問題
多年前，電子製造服務公司Jabil(捷普)坐擁足以驅動商業決策的資料金礦，卻苦於能夠為其解鎖的資料科學家難尋。
「很久以來，我都深信全世界只有三名資料科學家，他們只是四處走動，」美國電子公司Jabil的資訊長 Gary Cantrell 如此表示。「我們只是運氣不好沒找到他們並招募之。自那時起，我們開始弄懂這些程式碼，只是一開始對我們而言還是太難。」
為銜接技術斷層，Cantrell啟動Jabil的 Citizen Data Science 專案，從企業內部已擁有深厚領域專業知識的專家中，開發資料科學家。Cantrell與本地大學合作，就從離Jabil位於佛羅里達聖彼德斯堡總部不遠的Tampa的南佛羅里達大學開始。這間大學協助Jabil開發課程，針對工程與數學背景的員工，進行為期16周的分析技巧訓練。該專案自那時起擴展到與全球多間其他大學合作。Jabil認為這個專案相當成功。
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Cantrell建議：全力鎖定商業問題。Cantrell認為該專案的成功基於兩大關鍵：全然專心處理真正的商業問題，並經由建立高層訓練，協助重要高層瞭解何以資料和分析與Jabil商業問題密不可分，從而說服高層接受這樣的想法。
Cantrell表示，「我們真的開始得到支持並讓整個執行高層團隊接受這樣的想法，是在他們看見企業組織問題得到解決，最終帶來的成效能讓他們變得更好的時候。」
三、深度協同合作產生效益
製造商歐文斯康寧(Owens Corning)透過IT、卓越分析中心(COE)與創新團隊裡材料科學家間的密切合作，大幅減少開發風力滑輪機葉片新複合材料所需時間。
開發新複合玻璃纖維與化學樹脂以增加風力渦輪機葉片年限，是相當複雜、漫長而昂貴的過程。藉由將預測性分析帶進混合配料裡，該公司得以將新材料測試時間從十天降到兩小時左右，代表不但加快產品開發速度還降低反覆執行效能測試的成本。
要做到這種程度，Owens Corning 資料科學團隊必須獲得科學組織的信任。
「我們通常對付的不是深度科學、技術性問題。」Owens Corning 的卓越中心(COE)全球資訊服務主管暨分析師 Malavika Melkote 表示。「我們要處理相當多行銷、客戶供應鏈、製造等問題。這是我們首度在創新團隊裡以純科學的方式執行專案。」
指派給該專案的資料科學家 Gideon van den Broek，與創新團隊密切合作，在可用資料的背景下瞭解材料科學問題。Van den Broek 必須作廢團隊原先建置的首發預測模組，因為那是黑箱作業模式且創新團隊科學家不信任它的產出結果。
Melkote建議：花時間建立信任。成功施行分析專案，需要協同合作，與分析專家與主題專家間繼之而來的信任。
「若Gideon能夠建立可信度，讓大家知道他就是足夠瞭解能帶來成果的資料科學家，他的團隊就能確實建立更精密的設計，使之更值得信任也更有用。」Melkote表示。
四、變革管理為王
美國家庭醫師協會(AAFP)副總裁暨資訊長 Michael Smith，在2015年受雇為已落後且失去市佔率的企業組織執行現代化。那時，擁有美國十分之八家庭醫師成員的該組織，已超過十年未進行任何技術升級或更新。例如，它的網路驗證平台用的還是Novell。
成員感覺被剝奪發語權，有許多考慮取消年度會員。Smith得到的指令是執行策略性規劃，重新建立協會對十三萬名成員的重要性。這牽涉到組織面文化重塑、改變整體十八個分部的營運處置與程序。即便讓協會領導層級接受數位轉型願景很重要，但Smith面臨的最大挑戰之一是讓組織其他成員共同參與。
「我必須成為這場極速發展的變革推動者，因為我們不僅必須處理企業組織特定時間下能處理的財務限制、不只還要確認嚴格遵循執行任務的順序，還因為我們每天都在對抗逆境。」Smith表示。「你接受這個文化概念會表示：『我們要改變！』但事實上，我們不想改變不是嗎？所以，正是這種持續推動的精神，我們可以說：『好，我瞭解你不同意這個。你不喜歡，但我們還是必須這麼做。』」
Smith建議：讓你的成員知道你看重他們在意的事。面對員工，Smith特意傳遞注重職涯成長的訊息，強調他會協助大家培養技能，無論他們在AAFT的去留。
「若你不具備處理最相關技術的能力，而AAFP又出了狀況，你就無足輕重。」Smith表示。「在堪薩斯城，或許還有兩三間公司仍使用Novell做為網路驗證平台，但通常會是非常迷你的公司。」
五、採團隊主導
健康保險集團 Kaiser Permanente 醫院與醫療機構過去五年資料操作徹底檢修的過程中，該集團已從由上而下領導文化，轉而採取團隊領導，也就是賦與團隊裡每個人發表意見並執行決策的能力。
Kaiser Permanente 利用 Scaled Agile Framework (SAFe)方法做為開發與持續改進的框架。SAFe過去是 Operations Watch List (OWL)的核心，OWL乃 Kaiser Permanente 於2018年開發，旨在提供全面性、近即時關鍵醫院品質、安全性與生產率指標檢視的行動app，有助於醫院領導者找出工作流程瓶頸並處理這些問題。
「此種處理方式可以讓醫院營運管理者與第一線管理人員，及時提供指導並在短暫開發時間內提供必要與預期的解決方案。」Kaiser Permanente 執行副總裁暨資訊長 Dick Daniels 表示。
在SAFe下持續循環回饋、應用不斷精進與開發，在在需要 Kaiser Permanente 臨床與營運領導者、經營與IT之間緊密合作。Daniels認為，採用SAFe需要文化上徹底改頭換面。
Daniels建議：投入文化變革可啟動真正的協同合作。「當我們將決策方式從團隊領導或領導層轉換成團隊本身，就必須持續不懈強化這樣的運作方式與一直以來的發言原則。」Daniels表示。「我們不斷努力確保團隊本身被賦與發言與決策的能力，當發現有助於專案推進時，進一步補足他們超越正規角色所缺乏的部份。」
（本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan）
