為了鼓勵跨功能部門的產品團隊聚焦於業務成果，藍多湖農業合作社資訊長 Marc Carlson 用長期激勵計畫取代即時獎金。
文／Martha Heller 譯／林麗冠
自從1924年以來，全美規模數一數二的農業合作社藍多湖(Land O’ Lakes, Inc.)便開始透過銷售乳製品、穀物和牲畜營養產品，從事代表農民合作社營運的業務。
但是隨著數位時代的來臨，這一切都在改變。如今，農民擁有機器人擠奶工具、可以判斷牲畜健康狀況和飼料分量的分析工具，以及可以評估其土地品質和效能的衛星影像。
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「我們正在幫助我們的成員、零售商、經銷商和顧客更妥善管理業務，」2012年加入公司並自2018年開始擔任資訊長的 Marc Carlson 表示。「鑑於技術是我們合作社成員需求項目的核心，IT必須與我們的使命緊密連結，我們的使命是──使成員的乳製品、農作物和畜產價值充分發揮。」
將IT與使命連結
Carlson將IT與使命連結所採取的第一步是將「企業領導人」（business lead）之下的團隊重新調整，這些團隊專注於牲畜、乳製品和農業企業，以及供應鏈和公司功能部門。
「我們的企業領導人以往沒有讓團隊聚焦或致力於業務，」Carlson表示。「因此，我們分配給他們多項資源，包括業務分析師、支援人員和專案經理，希望未來建立業務導向的產品團隊。」
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但是Carlson所做的不只有這樣。2019年秋天，他了解到薪酬會激勵人們的行為，因此推出一項前導計畫，用「結合科技方案的業務成果」直接連動獎金，來取代因「勤奮工作」而獲得的即時獎金。隨著前導計畫的成功，他現在正在擴充整個計畫。
計畫的運作方式
新的團隊調整和獎金計畫實際上如何運作？舉例來說，就是用新技術取代舊有採購流程和應用程式。新技術將提供全自動化的供應商型錄，設立入口網站以便將合作社成員與供應商網絡直接連結，並且使以往充斥紙張的開立發票流程自動化。
- 步驟1：召集產品團隊。Carlson並沒有將這項實作視為只是一個「IT專案」，而是將一個跨功能部門團隊與來自供應鏈、財務、人力資源、IT和一個整合夥伴的成員集結起來。
- 步驟2：界定衡量標準。在供應鏈和財務部門的最終批准下，團隊合力建構業務個案，並確定成功標準和期望的業務成果。在此案例中，這些措施包括：從需求建議書（RFP）計畫中節省200萬美元、在某個特定日期之前停用舊應用程式和寄存代管（hosting）、將所有發票的開立流程自動化50％，並將完全啟用的供應商數量增為三倍，從218個增加到654個。
- 步驟3：建立短期和長期的激勵計畫。針對這項專案，Carlson和供應鏈負責人決定總獎金的金額。這項獎金的分配視團隊成員的層級和貢獻度而有不同，包括每個成員扮演的角色以及他們在團隊中是全職或是兼職。這項獎金的前25％是Carlson所說的「內部觀察」因素──在專案結束時支付，以獎勵符合交付期限和預算預測的團隊。但是其餘的獎金，亦即整整75％的獎金，則由Carlson所謂「由外而內」的衡量標準來決定。
「專案結束一年後，我們將審查該專案是否實現了團隊預先在業務個案中闡明的真實商業效益，」他說。「你會因為提供解決方案而獲得一些獎金，但是更大的激勵在於協助解決業務個案。」
為長期業務價值提供激勵
Carlson制定新激勵計畫的目標是，使產品團隊付出更大的努力以支持新系統，並進行持續的變革以確保長期效益。
「以往，我們會提供即時獎金給努力工作的團隊，而團隊成員在專案結束後會轉而從事其他專案，」他表示。「如今，由於團隊的獎金是長期性質的，而且支援團隊現在是向企業領導人匯報，因此團隊有了不同的焦點。與過去相比，開發人員現在比較感興趣的是接受支援的要求，並在一段時間後對產品進行微調。他們現在不再說，『請與我們的海外團隊洽談，看看他們是否能幫您處理。』」
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針對長期業務價值來激勵團隊，有一些清楚的優點，包括可以加強IT與業務合作夥伴之間的緊密整合，以及對藍多湖農民成員更快提供更好的解決方案。但Carlson認為新的獎金計畫有兩個額外的好處：「我們以往的即時獎金模式有時對團隊來說似乎是隨機的，」他指出。「他們從不明白為什麼一個團隊得到獎金，另一個團隊卻沒有。這種新模式使一切變得更加透明。」
Carlson也對新激勵計畫的人才留任福利感到樂觀。「今後，隨著我們將長期福利延長到一年以上，而且人們參與了許多不同的方案，他們的長期激勵獎金實際上可能開始累積。如果你期望在未來幾年獲得高額獎金，也許你不會再找新的工作。」
前導計畫提供的3個經驗教訓
其他人若是有意為產品團隊建立業務價值導向的長期激勵計畫，Carlson提供以下建議：
- 預期這項計畫會很複雜：「要弄清楚這一切，始終具有挑戰性，因為有很多人加入和離開這項計畫。我們希望補償的對象是重大貢獻者，而不是兼職人員，並且根據誰做了哪些事情適當提供獎金。想出解決方式所花的時間，將比你想像的要長。」
- 將獎金併入專案預算中：過去，即時獎金是從IT預算中提取的，因為基本上IT預算提供經費，讓Carlson能夠獎勵自己的團隊。但是新計畫連同交付所需要的一切其他資源，從一開始就是專案預算的一部分。
- 減少團隊的焦慮感：「確定你的團隊知道，這是額外的報酬，取代隨機發放的即時獎金，」Carlson表示。「向團隊傳達，你不是在減少團隊的薪酬，而是讓他們有賺更多錢的機會。」
Carlson對前導激勵計畫的成功感到滿意，並期待看到全面擴充模式的結果。但他承認，他將好幾年都不會知道結果。「我們全都是在幾年後對這項計畫進行評估，」他說。「到時候我們就會知道，結果是重大失敗還是極度成功。」
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