設計思維已成為企業為最終用戶打造數位產品時的關鍵實務做法。CIO雜誌與設計思維實務工作者對談以瞭解組織為何以及如何加以善用。
文/Clint Boulton 譯/高忠義
設計思考或設計思維(Design Thinking)正快速成為成功的數位轉型之關鍵要素。但是為何就是要設計思維,以及如何引導資訊長善用其力量以提升事業價值?
根據Gartner的說法,設計思維實務家觀察並分析用戶行為以深入瞭解他們的需求與期望。他們接著運用獲得的深入瞭解以設計針對顧客需求量身訂作的產品及服務。
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對今天的組織來說,鎖定客戶後才進行設計應該是最優先的原則,Frog Design 全球科技副總經理 Jona Moore 這麼說。企業必須深刻思考他們打造數位服務的背景環境以更妥善地確保能獲得成功。「改變與設定客戶期望的能力」是很關鍵的,Moore這麼說。
以下將更深入地探討廠商為何以及如何善用設計思維作為企業策略議案之部分內容。
設計思維相對於人本設計
設計思維與人本設計思維密切相關,而這兩個詞在使用上時常是可相互替換的。根據Gartner分析師 Marcus Blosch 的說法,將人本思維想成一種泛用的詞,而其中包含設計思維,這有助於理解。
如果人本設計是將人放在打算設計的數位解決方案及服務之核心的哲學,則設計思維包含用以建構那些解決方案的最佳實務。設計思維與人本設計涉及滿足顧客想望的人類學、社會學與心理學,而許多時候也包括社會網路分析及敘事分析。
「那有關於找出人的行為、動機與需求,並找出匹配的解決方案及服務,」Blosch這樣告訴我們。
設計思維原則
你可能聽過「從客戶開始,並向後推」這樣的說法。這就是設計思維一開始的精神。而雖然那聽來就像是常識,企業長期以來卻是採取動手做就會生出東西的模式。
在設計思維之前,用戶友善被認為只是事後諸葛。IT部門可以從業務中整理規格,然後投入數個月時間建構科技解決方案。
設計思維代表一種文化上的轉移,轉向人的「流動期待,」那強調期待的流動性,Accenture的Fjord設計顧問管理總監 Shelley Evenson 這麼說。考量蘋果公司在十多年前利用它的iPhone以及之後的 App Store 發動的革命,使得人們期待他們喜好的品牌會推出大量的行動應用程式而使他們的交易更加便利,包括支付交易。
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隨著科技日益深入商業的各個部門、甚至傳統產業也會考量用戶體驗,認為那對服務員工與服務顧客的解決方案來說都是關鍵要素。Evenson的工作中有相當重要的部分涉及與資訊長們及其它業務主管討論如何建立類似於Amazon.com、Airbnb及其他服務的軟體與服務,讓消費者能感受那樣的軟體與服務是專為他們量身打造。
Evenson表示,「你在設計企業服務時,不可能不考慮使用便利性,人們的想望,並將人放在最優先,而只是想著我們技術上能怎麼做,或怎麼用合乎邏輯的方式滿足他們。」
設計思維的實際運作
有個新興的設計思維方法結合顧客中心設計與DevOps,這是一種軟體工程實務做法,強調用持續整合與持續部署(continuous integration and continuous deployment)架構快速迭代。
Frog設計協助類似 BNY Mellon、Audi與 British Telecom 那樣的顧客讓設計作業化、建議如何創設能以迭代方式建立數位服務的顧客體驗營運團隊。在疫情期間,這種方法已證實很有效,在這段期間,許多品牌都感受到讓自己能用最頂尖的數位產品脫穎而出的沉重壓力,Moore這麼說。
雖然並非每家公司都適用,但有個方法則是用IT人員組成產品團隊以解決業務上的挑戰。舉例來說,有家金融服務公司,因為擔心IT人員一貫說不,於是特別編組一個能迅速創打造產品、擺脫採購程序及舊式平台束縛的團隊。
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Pitney Bowes 就是這樣的公司,它利用設計思維而獲得了卓越成果。這家百年的商用郵遞服務商在過去多年併購了非常多家創造出流暢的、標準的體驗而造成巨大威脅的公司。Pitney Bowes 的創新長 James Fairweather 表示,該公司委聘設計商 LUMA Institute 在全公司擴大採用設計思維。
LUMA協助將160位員工訓練成設計思維實務工作者。他們採用Angular程式語言重新設計 Pitney Bowe 的數位通路,創造出用戶「虛擬人物」並協助繪製超過60種產品的顧客步驟圖,包括它的郵遞站與購買後服務。這些員工透過互動式的回饋會議以改善產品,藉此與客戶合作以確保有順暢的啟用過程。
Fairweather表示,經過一段時間之後,從2018年到2019年,Pitney Bowes 讓新數位產品上市時間加快了50%,客戶互動也增加了85%。
設計思維最佳實務
許多公司試著「更新」自己以跟上改變的腳部,而設計思維能協助加速創新,LUMA Institute 的共同創辦人兼執行長(CEO) Chris Pacione 這麼說,而除了 Pitney Bowes 之外,LUMA Institute 也與麥當勞、Google及德勤一起合作。但要轉向設計思維需要文化上的改變。Pacione與Moore提供以下幾點,作為落實設計思維的訣竅。
- 同理心:對利害關係人欠缺理解與同情心是數位提案失敗的重大原因。要掌握同理心並不容易,因為終端用戶並無共同的心理模式。而且,企業也必須考慮那些負責安裝、修理或維護他們設計的解決方案之人員。這是背景調查與其他人誌學研究及參與式設計技巧可派上用場的地方。
- 迭代:公司治理傾向於抑制創新。Pacione說,組織必須允許為了遠大或創新理想而經歷多次失敗。在此,迭代就是關鍵,而團隊應該以利害關係人的回饋作為基礎持續描繪、撰擬故事、並設計解決方案的原型。Frog的Moore補充,產品設計師必須設計符合業務的解決方案。時常,這表示運用以雲端為基礎的工具協助視覺化並定期修改解決方案。
- 辨識無法作用的區域並加以解決是很關鍵的。那是迭代的優勢之一:設計師與工程師可以以滾動方式修正錯誤與用戶設計上的異常之處,Pacione這麼說。
- 協同合作:組織必須變出好的點子並與客戶及其他部門協同合作加以落實。Moore表示小工坊的模式在這像任務上表現最佳,讓跨領域的團隊可以基於顧客的痛點推出概念,並蒐集對各種點子,以及最終的解決方案雛型之意見。
Pacione表示,改善顧客體驗的需求正是最終驅使大部分組織擁抱設計思維的原因。「驅動力在外面,因為那很快會影響毛收益與淨收益,」Pacione這麼說。.
設計思維的缺陷
雖然文化變遷是資訊長推動轉型過程中面對的最大挑戰之一,組織也可能在錯誤的時間建立錯誤的科技,Moore這麼說。
舉例來說,愈來愈多的數位流量是透過智慧手機驅動,一些組織卻錯誤地投入建立桌機網站體驗。或者當許多顧客期待Siri或Alexa那樣的虛擬助理功能時,它們卻忽略聲音的互動。其他許多組織可能未將連線能力納入他們的設計,這在追求更融入的社會中,是很大的錯誤。簡言之,背景環境很重要。
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Moore 說「我們最成功的客戶採取了跨領域的方法。」
其他組織可能花太多時間在需要繁複記錄與測試的做法而絆住了腳步,這麼方式難以建立迭代模式,Evenson這麼說。
雖然需求清單可以提供安全的假象,但大部分組織欠缺適應更具迭代式的開發所需要的強健記憶或能耐。「大部分組織缺少的是想像力與創意,用不同方法做事的能力,」Evenson這麼說。「這使得創造極具挑戰性。」
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