IT主管們的建議：如何在預算精簡的同時，讓IT的價值最佳化而且還不影響企業成長。
文／Esther Shein‧譯／高忠義
刪減IT成本，而同時繼續推動數位提案，這絕不是一般人做得到的。就在員工長期遠距工作之後，現在許多資訊長被賦予在不確定的經濟中減少預算的任務。
「那是很困難的」最近被任命為西奈山醫療體系(Mount Sinai Health System)副總經理兼資訊長的 Kristin Myers。「那並不表示你不能一邊刪預算、一邊投資其他領域，像是數位領域。」資訊長最重要的工作之一是審查應用程式組合，為各項提案重新排定優先順序，並投資於能符合事業目標並增加最大價值的領域，她這麼說。
成功的組織會用不同的模式進行預算刪減的討論，Gartner資訊研究副總經理 James Anderson 認同這點。他們不是只砍預算，而是讓成本最佳化、價值最佳化，他這麼說。刪減預算基本上就是要趕上目標，Anderson如此說。
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成本最佳化是要將資金移往正確的標的，讓事業經營的成果最佳化。這能促成價值最佳化、在組織的各個部門平衡成本、價值與風險，他這麼解釋。
「好的資訊長不只需要知道如何快速刪減成本，也要知道如何主動投資於得出不同的事業成果，」Anderson這麼說。他們也需要為不同的可能情境進行規劃。
資訊長面對預算緊縮情況，傾向的做法是迅速瞄準薪酬制度，但Anderson說，「那是我們最後砍的東西。」一開始你會審視支付給供應商的外部成本，大部分的情況都可以重新協商契約條件，他如此建議。
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接著要主動檢視你的內部支出，儘可能的凍結薪酬，專注於資產、工廠與設備，以及維護費用，還有其他與供應商無關的服務，他這麼說。
「協商內部反而是最困難的，因為時常有內部政治議題」，Anderson這麼說。許多時候，內部成本最佳化的方法就是辨識流程中的斷點，或者讓事情變得更有效率，這是大部分組織甚至在疫情流行之前就已努力進行的，他這麼說。
「廣泛徵求各種點子以試探我們能進行的各種不同流程改善，你做過『打勾表』練習嗎？」Anderson這麼說。「那樣的流程能提供什麼價值呢？每一個企業流程都是價值鏈的組成部分，各有其結果與事業成效。」
以下說明許多資訊長是如何對應疫情造成的經濟頹勢以及對IT預算的影響。
Cisco資訊長：讓IT更加「fit」精簡合宜
就在 Jacqui Guichelaar 於2019年6月加入Cisco擔任資訊長不久之後，她踏上了數位轉型之旅，而且隨著疫情開始更加快速度。Guichelaar呼應Anderson的說法，表示與其以刪減成本作為目標，「我相信我必須讓IT最適化，並且對所有的資產以及組織人力與能耐做最好的運用。」
Guichelaar與她的團隊2019年進行了策略會議，聚焦在「我們該如何規劃荒年，這表示這一年收成不好」她說「當你收成不好時…無論你整體的事業規劃是要收成什麼東西，都可能陷入危機。你可能遇上颶風或水災，而因此在那年你無法達成事業計畫而獲得收成。」
那場會議後使得Guichelaar採用讓自己的團隊與她自己轉型之策略，「並使IT變成非常精簡合宜，如果發生某種情況，我們已經盡可能地讓所有運作都最佳化、簡化，而且自動化，並處理掉我們不需要的東西，像是資料中心與app，並改用讓我們能大幅度減少成本的大眾化服務」
變得更加精簡合宜的意思是讓平台現代化，並消除不需要的成本，她這麼說。「我們的計劃是省下幾百萬美元，並讓很多人力與產能釋放出來，並確定我們已準備好展開新的營運模式。在新冠肺炎疫情中，每個人都注目著這件事。」
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除了讓IT轉型之外，Guichelaar也想要讓員工的體驗有所轉變，並讓員工可以在任何地方用可能獲得的最佳工具進行工作，並投資金錢在促成顧客體驗轉型。
Cisco的IT部門目前有三項處分計畫正在進行。首先是處分掉全球的資料中心，並更進一步改採SaaS與雲端服務。Guichelaar說，在過去20年，Cisco的22個資料中心已經關掉了三個，而第四個也正在關閉。她的計畫是關掉五間或六間。
她說「我們處分掉愈多東西，我們需要的資料中心與運算能力就愈少」。
IT也正在處分企業所不需要的apps。「我們原本的目標是處分掉500個app而我們正要超過那個目標」，將處分掉575個，而那個數字正在擴張，她這麼說。那也會減少對運算能力的需求。
西奈山醫療體系資訊長：重新檢驗配置組合
2019年，西奈山醫療體系的Myers設法讓應用程式合理化成為這個醫療服務組織的文化，也成為強化IT效益的策略之一部分。
舉例來說，IT已經發展出一項經典的app卸載計畫，並且正檢討整個配置組合，並勾勒哪些應用程式應該下架，應該做哪些新的投資已增加功能，Myers這麼說。
「我們繼續地檢討哪些可能是重疊開發的或不必要的應用程式，」她這麼說，而當IT統計有多少員工實際使用某個app時，有時候員工回答很少使用。在那樣的情況，「我們會回去聯繫使用者，並詢問我們可以做什麼其他的事，或提供有類似功能的其他app，讓使用者可以卸載原來的app。那是很費力的工作，但很重要，」她這麼說。
IT有一項五年計畫要讓許多程式下架，這會使軟體維護成本與硬體成本大幅降低，她這麼說，並且補充應用程式的合理化方案可以降低醫療系統的網路安全風險，並釋放出團隊成員「以直接了當的方式，從事更有趣的事」。
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就像Myers那樣，Guichelaar表示IT進行過一項檢討，審視自己如何管理服務、成本與運算能力。「我們瞭解到，我們有多種多樣的app」，包括只為了報告耗用成本就有四個app，她這麼說。
「在大型組織裡，隨著時間推移，發生的情況通常是那些工具原本很好，而且讓IT獲得不同的視角，」她這麼說。「但隨著IT變得更聰明，就有了端到端的平台，所以我們選擇了一項內部工具…而且會讓所有監控與執行的工作集中到那個平台上。」
結果，IT關掉了資料中心裡的另外三個app，並省下了買授權、儲存、資料中心與伺服器種種費用，她這麼說。
Guichelaar也呼應Myers的說法，她說，雖然IT已經辨識了數千個app，「但那不是件容易做的事」而需要利害關係人的協助。「當你嘗試卸載app，每個人都有理由告訴你想要保留那個app，而你必須有系統的方法整合相關業務」。透過那樣的方法，IT可解釋標準化的需求，而雖然業務面可能失去某些功能，「但從策略性的角度來看，採用能讓我們整個IT部門都看得到的工具會比較好」。
藉此可以省下數百萬美金，Guichelaar這麼說，「而且為什麼不將那筆錢重新投資在建構事業的未來架構。」
DHL北美供應鏈資訊長：減少第三方的成本
重新檢討第三方的契約也是成本最佳化過程的關鍵步驟。舉例來說，Guichelaar藉由將20個全球夥伴減少到剩下一個，而獲得節費效果。她說，Cisco簽訂一組服務級別協議，以確保Cisco的員工有隨時可用且設定好的筆記型電腦。「僅僅那項交易，就讓我們省下了數千萬美元。」
轉向只維持單一夥伴也表示那個夥伴可以獲得規模經濟，而且與Cisco休戚與共，她這樣補充。「自動化、配置、並轉向自助服務的能力會降低他們的成本，所以我獲得節費效果，而各方均獲益。」。
Guichelaar也正想辦法減少第三方的成本，不過那需要對於IT簽訂的契約中哪些可以重新協商的部分有清楚的瞭解，她這麼說。資訊長必須檢視契約條款，以判斷有沒有未使用但還在付錢的服務，讓他們有機會對此下手，Guichelaar這麼說。
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現在，Guichelaar也正檢視多種外包方案以減少Cisco整體的IT組合成本。舉例來說，如果有個第三方供應商或管理服務供應商可以接管Cisco原有的組合，Guichelaar就能釋放IT人員的人力「去做一些讓人興奮的事」，她這麼說。
這需要「重新從頭編預算，並努力審視預算的每一行，並清楚瞭解我們是否真的需要這筆預算，以及我們能怎樣又不同的方法來做？那些是我做為資訊長正在嘗試的技巧。
「很顯然的，主要的工作在於審視你的預算中的支出項目，並嘗試重新協商、並重新評估關鍵供應商，」DHL北美供應鏈資訊長 Sally Miller 贊同地說。「可能讓一些服務轉由公司內部人員提供，或者採取招標方式，看看能否透過那種方法降低成本」。
奧羅羅伯特大學科技與創新副總：用更聰明的方式花錢
奧羅羅伯特大學(Oral Roberts University)的每一項採購決定，現在都以不同於新冠肺炎之前的方式評估，科技與創新副總經理 Michael Mathews 這麼說。「我們過去說那是計畫的一部分，但現在我們會說再也沒有十八個月的策略了…我們真的需要這個嗎？為什麼我們需要這個呢？」Mathews說，舉個例子，某人最近想要一個新的ERP系統模組，他說會讓他們的工作流程更有效率。他會怎麼回應？「我不能支持那件事，因為我沒看到證據顯示增加新的模組會讓你更有效率，而整個校園各項流程已有改變，所以那已經不再適用。」
他說他已經有四個月未曾核准任何系統升級。但Mathews確實引進新的人工智慧基礎系統，而能從大學其他的系統擷取資料，並提供每一個類別表現的可見度，從註冊到學生網路課程與混合課程及傳統課程的成果，他這麼說。
「所以那是有關於用更聰明的方式花錢，」Mathews這麼說。
避免刪減人員
根據本文訪問的所有資訊長之意見，刪減IT人員是最後手段。「我們現在投入許多資源在數位項目，而我們將會需要重新訓練人力而能支援各項提案，」就像機器人程序自動化，Myers這麼說。
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Oral Roberts 已經開始人事凍結，但還沒有任何裁員或強制休假，但因為人事摩擦失掉了四個IT人員，而且也不會立即填缺額，Mathews這麼說。90%的IT人員從2020年3月開始遠距工作，「那削減了很多的IT支援需求，」他這麼說。如果大部分的人還在校園裡待到六月，我們就會被迫持續開支。但是COVID在幾個月內不可能會消失，我們真的需要在那個時間花錢嗎？
DHL還不需要在IT部門刪減任何成本，Miller這麼說，但補充她之前就超前部署了。「通常，我們想要做的是讓既有的團隊承擔更多工作，停止聘雇新人，並減少差旅。我們試著照顧既有的員工，讓他們跟我們一起渡過難關，」她這麼說，「那是非常重要的，我們的離職率很低，不到3%，而我想那是因為我們在更困難的時候對待人的方式，而他們在我們這邊會任職更久。」
將IT當作事業來管理
Guichelaar發展出一個新的方法，她稱之為「精簡治理與例外管理。那是在文化上很大的挑戰，」她這麼說。
雖然大部分大型組織通常召開會議與審核有關專案、投資、人事、績效與策略，而且製造出大量的紙本文件與PowerPoint簡報資料，Guichelaar實施了一個計畫讓資料檢視的方式標準化。只要按個鍵，Guichelaar就可以看到專案的進度，耗用什麼資源，以及是否產生效益，她這麼說。
「現在我不需要參加會議，除非我需要讓某件事的注目度升高，」她這麼說。「我需要能夠看到資料以作成決定，而我愈快得到資料，我浪費的時間就更少，我需要的資源也更少，而我也更有生產力。」這讓Guichelaar可以關掉另外五到六個工具，她這麼補充。
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Guichelaar採用一種所謂的「零基預算」 (Zero-based budgeting, ZBB) 概念，來確保各個基本面仍有服務供應商、技術與員工費用。這種預算編製方法要求所有的費用必須有正當理由，而且對應到事業單位的每一項服務與功能，她這麼說。
雖然大部分的公司都有自己的預算編製流程，Guichelaar說她發現零基預算是最有效率的，「因為它是從頭開始。所以如果我砍掉一個工具或服務，我可以確定自己做的對，因為我已經進行了企業的對話，而我們都有共識。」
執行
每個人都同意預算的刪減必須搭配IT最佳化的策略。「你必須持續地自動化，並處理掉你不再需要的任何東西，」Guichelaar這麼說。「盡可能轉向大眾化服務，而你必須盡可能地簡化所有事物。如果你做到那樣，我相信你可以省下數千萬美元，多或少則取決於你的預算之規模。」
Gartner的Anderson重申，資訊長必須盡量主動行事。「以快速獲勝的方式區別短期或長期的想法」，例如契約整併、刪減差旅費，以及訓練預算，還有長期的機會，例如成本最佳化，他這麼說。
「在第一年實施你的快速獲勝方案，但在第二年與第三年在路徑圖上預期到其他類型的成本優最佳化方案，」他這麼說。藉此向企業證明你是積極主動的，「而這麼做會讓你在刪減預算的計畫上更有可信度。」
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但Anderson也提出警告。「風險在於如果資訊長直接砍預算，而未討論那些對服務與能力去產生…事業成果有影響，」他說。「那會強化IT人員被認為不擅於管理金錢，」以及資訊長「在公司的預算裡弄些浮濫款項」的觀感。
業務部門應該告訴IT人員需要從哪裡削減預算，而不是由資訊長來決定，他這樣強調。「那些服務直接影響顧客，所以讓他們可以選擇怎樣削減自己的成本與支出。」
資訊長不再適合做長達18到36個月的IT策略，Mathews這麼說。需要變成「10天、滾動的週期活動」以此持續測量你的利害關係人想要什麼、需要什麼。
而且，想想你的資源，而且「不要花任何不需要花的錢。對於減少花在技術上的每一塊錢，IT部門最少必須分心四個禮拜，」因為他們必須做一個系統並加以部署，他這麼說。
Mathews最後表示「在這個過程中每一個人都要同心協力。沒有人可以獨斷獨行，因此需要保持靈活，並傾聽他人的意見。」
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