要建立有效率的IT組織,沒有什麼比能完成IT工作的人更重要。
文/Bob Lewis‧譯/蘇燕屏
有效的IT組織仰賴以下基礎:與企業間完善地定義、設計、與執行之整合;縝密的過程與實踐監督;以及強力、最新的科技架構。
無論檔案資料看起來多麼完美,倘若沒有對的人來引導正確的方向,你所有IT的努力將仍徒勞無功。意即是,一個CIO的成功與否,並非取決於其他所有因素的總和,而是在於人力表現。
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你的IT部門裡,員工的個人表現如何也不是問題所在。重點在於CIO所能掌控或影響的各項因素。如果處理得當,會促進員工表現出色。反之,如果處理不當,則會抑制員工表現。
CIO基本上擁有三種方法來鼓勵員工發揮最佳績效:薪資補償、組織架構、以及領導力。其中之一甚至非常可靠。
一、薪資補償
我們先把這個項目處理掉:多付一些薪資並不會帶來更好的員工績效。
想像一下你正在面試一位軟體品質保證分析師。你在面試時問道,「我需要你將我們的軟體發展生命週期在每個階段可能產生的差錯減至最小,對於這樣的工作要求,你要求多少薪資?」
應試者回答:「年薪12萬5千美元。」
「抱歉,你說什麼?」你迷惑地說。
應試者解釋著,「如果你給我12萬5千美元的年薪,我會把出錯的機會降至最低;若是10萬美元,我只會減少出錯的機會;若再低到7萬5千美元,我只能做到你買的軟體不會在生產環境中當機。」
你應該不會雇用一個拿多少薪水做多少事的人。也就是說,你無法賄賂員工績效。然而,不少管理者認為他們可以有效地運用薪資補償來鼓勵員工績效。他們錯了。薪資太低可能會有很強大的抑制效果,不過那是另外的議題。
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根據行為學家所說的「習慣化」(habituation)的現象,薪資補償是很糟糕的一種鼓勵手段。習慣化意指慢慢習慣於某些事情,因而使其影響隨著不斷重複的行為而下降。
假設今天給了某人獎金,那麼從現在開始,就會有再拿另外一個獎金的預期心態。如此一來,這種額外的薪資補償便不再被認為是一種鼓勵,而是一種理所當然的權利。這樣,如果下次沒有了薪資補償,反而會產生一種反制效果。
如果能體認到薪酬補償之適當角色,就能避免其習慣化的陷阱:它將公司的錢置於隱喻之口。
也就是說,薪資補償因為公司為明確其價值而有了最重的份量。
就人力績效角度而言,薪資補償分為三類:基本薪資,即時獎金,以及年終獎金。
● 基本薪資
基本薪資的設定讓員工不會任意另謀他就。因此,年度加薪說明了你對於每個員工在勞動市場上相較於一年之前,在今年提高了多少價值的想法。
千萬不要根據員工過去一年的表現來改變基本薪資。那樣會使得加薪變成一種年金 ─ 如此一來,之後無論員工有沒有良好表現或任何作為,你每年都必須增加薪資。
● 年終獎金
這是你為員工績效提供的薪資補償 ─ 為過去一年來對組織的卓越貢獻。
年終獎金佔有很重的份量。它清楚地解釋了何謂卓越表現,以及員工過去一年來有無出色表現的程度。它份量很大的原因,是因為假設員工的年終獎金可以是年度加薪的三倍,那麼採用年終獎金這個方法事實上可以使公司在財務上取得平衡。這是非常可行的,因為這種年終獎金不是年金,它不是在基本薪資上年年增加。
也因為如此,員工在下一年必須要有所表現才能拿到下一年的年終獎金。
● 即時獎金
當員工有特殊的卓越表現時,即時獎金就派上用場了。但是不應該用這筆錢當作獎勵,也不要藉此試圖影響其他員工來效法。這樣會觸發「習慣化」的陷阱。
所以,從最有份量這個角度來看,適時發給即時獎金傳遞了一個十分單純且真誠的訊息:「謝謝你。」
那是非常好的訊息傳遞。
總的來說,關於如何處理薪資補償最重要的是讓員工認為這是公平的。公平不會導致他們更加努力投入工作,但感受到的不公平絕對會勸阻他們。
二、組織架構
「現在一定是四月吧,」一位朋友留意到。「IT又在重整了。」
重整很少改善組織的績效。事實上正好相反 ─ 重整會削弱組織績效。重整之所以這麼受歡迎是因為 ─ 當執行領導團隊對IT的績效有所質疑時,它可以爭取時間來避免深度以及基本的大規模改革所帶來的風險。
組織重整是 Titanic Deck Chair Rearrangement 症候群一個很好的例子。(編註:重新擺設鐵達尼號上的躺椅 ─ 形容把時間浪費在不重要的事情上,而忽略了更嚴重的問題)它保留了相同的工作部門,員工負責同樣的工作,只是改變了員工與其負責報告的上司之間的組合。
因此就如何完成工作這方面來說,並沒有任何改變。同時,原本已經熟悉如何共事的員工與上司不再一起工作了。
重整最為人知的好處,是它可以利用減少共事部門的「組織內部距離」來降低工作之決策與完成期間可能發生的障礙程度。但這樣的好處是暫時的,因為重整在降低上述的障礙時,同時也升高了其它的障礙。
一般比較常見的,IT重整的目的是「將組織扁平化」 ─ 減少CIO與實際工作的員工之間的層級數。層級數越少意味著員工認為CIO所需要知道的事將減低被過濾掉的機會。
這樣的扁平化可行而且有效,但這並不是一個單純的小確幸。對於每一個被裁掉的層級,它在其上一個層級的主管將會有更多的直屬員工。如此一來,主管與下屬一對一的相處與共事時間相對便減少很多。
當其目標是在於改善CIO了解IT組織中實際情況的能力時,是有其他更好的方法可供他們使用的 ─ 例如:「跳過午餐」、匿名員工調查、開放政策以及指標和績效報告等等 ─ 這些方法更不具破壞性,而且通常會提供更好、更未經過濾的訊息。
改變組織架構很少能真正修復已經被破壞的,而且通常很可能會破壞已經被修復的。
三、領導力
「領導力」這個名詞有股神秘的氣息在裡頭。它被籠罩在偉大歷史人物的傳記裡,被附加在我們生活中所見所聞那些魅力領袖的存在裡,還有被那些時不時的所謂的管理大師引用話語給模糊了。
接下來是令人沮喪的斷言 ─ 「你不能教人們成為偉大的領導者」。這所謂的真理儼然成了掩蓋更有用的觀點的藉口:雖然成為一個偉大的領導者並非多數人所能及,但是,成為一個更好的領導者則取決於可以學習的技能。
不過,其先決條件在於理解何為領導力 ─ 它的定義。領導力是一種讓他人跟隨的藝術。如若他們跟隨你,那你便在領導;反之亦然。
我在他處列舉了「領導力的八項任務」(Leading IT: the Toughest Job in the World) ─ 任何人都可以學習的特定技巧;這些技巧能讓他們成為更好的領導者。從改善你所領導的IT組織績效這個角度來看,最重要的是能體認有效領導的一個最重要的事實:有能力的領導者不會去完成任何實際的任務,他們的角色在於建立能夠完成任務的組織。
最好的組織就是從前面跟隨。
在任期內,最好的領導者會確保在他領導的組織裡,人人都知道「前面」在哪裡、同意往此方向前進很重要、明白在推動組織前進時自己所扮演的角色並且承諾扮演好這個角色。
最好的領導者甚至會鼓勵組織裡每一個人無論有著什麼頭銜,都要將自己視為一領導者,為周圍的人提供領導力。如此一來他們也能明白「前面」在哪裡,也能理解並承諾做好他們的角色。
總結
為了改善人力績效,你必須做的每一件事都必須花時間 ─ 而你可能沒有這樣的時間。要先解決這個問題。
分析你的時間表。統計你花多少時間在會議以及處理別人安排的事務上,對比你花了多少時間在自己主導安排的事務上。如果一週內你沒有花上至少四個小時來處理自己主導安排的任務上,你便幾乎不可能改善你組織內部的人力績效這部分。
所以要改善你的組織,第一步要掌控你的時間表。這很難,因為我們大部分的人大多數時候,都在處理比較緊急或比較重要的工作事項,反而因此仰賴他人告知我們哪些事項需要迫切處理。
可惜的是,任何一天,你的人力績效責任可能都不是最緊迫的。
然而,要領導一個高效的IT組織,沒有什麼比這個更重要了。
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