有一群資訊長正嘗試提供分時的契約服務，以抓住 IT 高階職務的利基市場。
文／Mary Pratt‧譯／高忠義
資訊長 Greg Taffet 擁有超過四十年的 IT 工作經驗並歷練過多項高階管理職務，而他也經歷過多種多樣的職銜。所以當有人提供他一項新的職務，他有些吃驚，而當他聽到職銜之後，更是大感意外。
什麼職銜呢？臨時資訊長（Gig CIO）。
再想想之後，Taffet 瞭解到這個職銜確實是有道理的。他認識一些 IT 高階主管，因為減少通勤，加上新的遠距工作，而有更多餘裕能兼任另一項高階主管職務。
「他們正嘗試做短期、分時，或者專案性質的資訊長工作，」Taffet 這麼說。
Taffet 兼任相似的工作，而且雖然他不使用臨時資訊長這個詞來稱呼他的工作，但他說，對於那些擔任高階 IT 職務但非全職員工的專業人士來說，這個詞是有道理的。
這些 IT 主管更常稱自己是分時資訊長（fractional CIO）、約聘資訊長（contract CIO）、委聘資訊長（CIO for hire），有時候也稱作虛擬資訊長（virtual CIO）（雖然事實上常常是在客戶的組織實際駐點）。
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他們可能同時為多個組織工作，分割他們的時間以配合不同客戶的需求。有些人只為一個客戶在一週內提供多小時的服務。有些則以部分工時的方式與客戶的公司配合多年，直到客戶公司成長到需要全職資訊長的規模。有些則擔任短期的資訊長以領導 IT 單位，直到找到一個全職的資訊長為止。
很難明確地說有多少資訊長做這樣的工作，似乎並無量化的數據，但是確實有相當多而且愈來愈多的人填補這樣的利基型勞動市場。
但根據曾擔任過約聘資訊長與其他企業高階主管者的意見，這樣的角色未必適合每一種組織，也未必適合每一個人。對於聘用這類工作者的組織來說，以及對於那些從事這類工作的人來說，都有許多的挑戰與可能的陷阱。
但是這種角色對聘用的組織與資訊長本身仍然有許多的好處。
「這是很棒的方法可以獲得全職方式聘任方式無法接觸到的人才。你可以聘用一個擅長帶領 IT 轉型的卓越人才，之後再讓內部人員晉升，或者再聘用外部人才以進一步推展，」麻省理工學院史隆資訊長座談會資訊長獎共同主持人兼麻省理工學院史隆管理學院資深教師 George Westerman 這麼說。「約聘資訊長可能是絕佳的方法可以藉此改善 IT 的績效。分時人員可以作為某個內部員工的優秀教練，而在公司的高階主管中可能本來並沒有這樣的教練。」
「成為高階主管團隊的一份子」
Taffet 在成為約聘資訊長之前曾經擔任過多個組織的全職 IT 人員與資訊長，而已瞭解那樣的服務能發揮什麼樣的影響。
作為 Taffet Associates 的管理合夥人，他曾經為一家已有資訊長的公司服務，該公司想要 Taffet 擔任第二資訊長以專門處理涉及核心系統升級事項的工作。這樣的安排讓現任的資訊長可以專注在策略的執行、營運 IT 部門，並與業務部門協調合作以推進擴展方案，而同時又能確保由有經驗的高階人員來處理重要的升級工作。
Taffet 表示，他每週的工作時間會隨著委任期間持續多久而有不同，而這項工作已經持續了三年。Taffet 表示這樣的角色因為屬於高階主管，所以這讓它有適當的權限可以執行工作。
「我的角色中有一部分是瞭解我能做哪些決定，而哪些需要進一步釐清，像是專案經理等其他同事，那些人可能不具有這個角色所需要的專業技能，」他這麼解釋。
Fortium Partners 提供領導服務，Gail Holmberg 是該公司的區域管理合夥人，而他表示這樣的情境顯示約聘資訊長與較資淺的角色，甚至 IT 顧問的角色之區別。
「分時資訊長是高階主管團隊的一員。他們討論 IT 的關鍵職責；他們不只是提出建議，」她這麼說。「他們要成為有效的管理者而能驅動科技的推進。」
「提升 IT 的素質」
根據許多 IT 與業務高階主管的說法，組織可能因為多種原因而選擇約聘資訊長。
某些組織規模太小請不起全職資訊長（也沒那麼多工作讓他可以忙），但需要有人能負責研擬並執行協助組織成長的策略。其他組織，像是聘用 Taffet 的製造商，有短期的需求需要增加高階主管人力。還有一些組織想要專精於特定領域的約聘資訊長，例如在合併的過程中帶領 IT 部門，而後可以隨著組織經歷各階段的情況提供他或她的經驗。
組織採用約聘資訊長的特殊情境時常也影響了那個角色的職銜。在不特定期間內需要部分工時資訊長的小公司更可能給分時資訊長或虛擬資訊長的職銜。在特定期間內需要約聘資訊長監督特定專案，或在兩任正式資訊長的空窗期內帶領團隊的公司，則較可能稱之為臨時資訊長（interim）。
從這類工作退下來的人士表示有些公司只是為了維持技術的運作，並管理科技部門而想要聘用高階主管階層的 IT 專業人士；但是他們補充表示，那似乎只是委託工作中的一小部分。
他們說，除了承擔維持日常運作責任之外，公司更常為了擬定策略、執行策略並承擔責任而採用約聘資訊長。
「每次我擔任這樣的角色，那種情況就是執行長或董事會覺得無法從原來的 IT 部門得到應該有的成果，」Wolff Strategy Partners 的執行長 Larry Wolff 這麼說，而該公司提供數位轉型服務與臨時高階主管外派服務。
「所以我擔任約聘資訊長的角色始終就是要運轉整個IT 業務，讓它從成本中心轉變成利潤中心，並創造某些可衡量的價值。我受委託的工作不只是要填補空缺。那還要提高 IT 的素質，然後移交給下一任資訊長繼續維持改善的成果，」他如此說。
此職位的利弊得失
Matt Nerney 以 TPP Global Services IT 高階管理服務實務領導者的角色承擔分時資訊長的工作，他表示科技策略價值日益提升正驅動約聘資訊長的需求。
他說，那些只靠基本的 IT 基礎架構而能成功經營業務的組織已漸明瞭他們需要一套能繼續成長並發達的科技策略。而那些組織在演進過程中較早的階段就得出前述結論，而那時他們的規模尚不足以聘用全職的 IT 高階主管。
「回到十年之前，或者過去幾年，公司本來可以安全地成長，而在很長的一段時間內忽略了 IT 的重要性。他們可能在後台放一套伺服器，而只用幾個IT人員來操作。現在，那種 [情境] 愈來愈難維續，」Nerney 這麼說。「現在需要建立策略 IT 方案的公司規模呈現下降趨勢，因為它們面對的法遵與規管的疑慮，以及安全的威脅。他們需要獲得資訊長才有的專業眼光，但卻不是隨時都需要，只是偶爾需要。分時資訊長可以開發出路徑圖，為各種 IT 與安全工作排定優先順序。那就是產生價值的起點。」
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而同時，規模較大的組織可能在專職資訊長離職之後尚未聘用新的資訊長，他們發現這個職位非常關鍵不宜懸缺。或者在某些情況下，如同 Taffet 的經驗所顯示的，那些組織認定他們需要另一位高階主管層級的 IT人員以協助他們現任的資訊長應對特定的挑戰或新的方案，可能是新的科技方案在執行上發生意外狀況，或者即將進行股票初次上市。
在這種情況，各組織尋找在那樣的特定工作上有經驗的約聘資訊長，這樣才能得到他們針對手上的工作所需要的確切技能組合。
「他們通常是在職涯中非常資深者，所以你能從他們的經驗中獲益，」Nerney 這麼說。
但還是有一些缺點需要考慮。
Lina Shurslep 藉由她的公司 MaxIT Solutions 提供分時資訊長的服務，而她相信分時資訊長能扮演組織中其他高階主管的顧問之角色而帶給組織重要的價值。
「但其中可能有個缺點在於約聘資訊長或許不像其他高階主管那樣瞭解公司，或瞭解所屬的產業，」她這麼說。
在此同時，透過 Lear 360 與 Consultants Collective 這些公司提供分時資訊長與顧問服務的 Chuck Lear 表示，有些公司與他們在任的高階主管可能不太接受新的約聘同事的意見，也不會照他們的建議去做。
他也說有些公司對約聘資訊長設定了不合理的，甚至不可能滿足的要求。還有一些公司甚至不知道自己想要或需要從資訊長身上獲得什麼。
Lear 表示他研究過一些情境，提到像他自己這樣的約聘資訊長可以更常與客戶公司合作以針對期望與條件達成協議以確保雙贏的結果。但他也說如果看起來就不適合的要約，他也會直接放棄。他補充提到「有些工作直接被我拒絕。」
約聘資訊長的觀點
不只聘用的組織看到了這種安排的利弊得失；約聘資訊長同樣的也表示他們看到這種兼職工作有利有弊。
例如 Nerney 即表示，他發現這樣的工作頗讓人興奮，因為他擔任約聘資訊長的職位通常肩負轉型的任務。
Shurslep 則說她偏好約聘工作，因為那讓她的時間安排更有彈性，也更能掌控工作時數；這讓她有餘裕可以投入其他活動，例如教學指導。
Taffet 也提出相關的另一點，他說，擔任約聘資訊長，以及這份工作帶來的各種新機會，讓他持續學習並接受挑戰。
還有其他人提到快速發揮影響力的能力。
「有一種新發現的力量。如果因為他們聘用你，卻不會涉及組織內部政治生態，你就有了那種新的力量。你並未涉入內部的派系糾結，你可以實話實說。這讓你有相當程度的自由。你是董事會裡的高階主管，他們聘用你，付你錢，請你提供建議。」Herve de La Sayette 這麼說，他曾經擔任兩年的分時資訊長，之後則在2021年7月回到正職工作。他現在是 Hoya 的全球 ERP 轉型主管。.
他用自己的親身經驗來說明。他曾經與需要他加入的公司合作，擬定既能配合現有業務，也能支援新的活動的 IT 策略，卻無需陷在職場中常見因為草率行動而產生的各種質疑。
僅管有這些優點，還是有些挑戰與缺點。
約聘資訊長表示，相較於全職的資訊長，他們面對更多的多工需求，而需要在多個客戶之間調派工作能量。
他們也必須更加關注於生涯發展；即使那些在公司或事務所內工作的專家也表示他們必須花時間建立人脈關係，並且推廣他們的服務以確保能長期受聘。而且，他們必須處理需求與工作量的波動。如同 Nerney 提到的：「我無法一直控制什麼時候離開某個客戶而到另一個客戶那裡。」
相較於全職的資訊人員，約聘的資訊長更需要建立特定的技能。舉例來說，Nerney 提到約聘資訊長必須能快速建立信賴，並能有效維持良好關係，因為他們沒有專職高階主管通常享有的充足到職適應程序。
此外，約聘的資訊長，特別是 Taffet 所提到的新興的臨時資訊長，必須努力於一方面為多個事業工作，另一方面又要避免其中可能產生的衝突。
因此，Taffet 與其他人表示這種工作並不是每個人都適合的。他們提到有些資訊長希望在組織內進一步升遷成營運長或執行長，還有一些人偏好穩定更勝於不確定或混亂的情況，也有些人會花更多時間發展人際關係，他們可能都不適合這種工作。
(本文授權非營利轉載，請註明出處：CIO Taiwan)
