要如何在敏捷團隊中整合 IT 與商業領域專業人士，進而自主創造出優異成果？這點將逐漸演變成為企業組織數位化成功的關鍵因素。
文／Esther Shein‧譯／高忠義
想要建立起一個能夠整合 IT 與商業專業領域人士的跨功能團隊，對企業來說並非新鮮事；但現在這項任務幾乎已成為必須要達成的目標。
在加拿大 Sun Life 金融公司，這樣的跨功能團隊被稱為「敏捷團隊」，而資訊長 Laura Money 相信這樣的團隊會更具有生產力，同時能推動事情更快完成。不僅如此，這種團隊也會納入擬開發服務的相關消費者，因此發現若採用這樣的方式組織起團隊，能為客戶帶來更大的影響與價值。
Money 說，新冠疫情提供給企業一次查核現有狀態的機會，正是企業在計畫更加數位化時所需。這也表示，科技策略與商業策略需要融合，因此使得跨功能團隊更受倚重。IT團隊已不能閉門造車，然後橫柴入灶，最後反而會逼得業務團隊跳出來說，開發出來的系統不是他們所需要的。科技必須能緊密配合業務團隊，推動他們的策略目標，所以閉門造車的方法是行不通的。
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Money 主張，跨功能團隊也使得企業組織在招募與留用人才上享有優勢。如果想要爭取人才，就必須採取這種新做法。現在普遍認為，若是採取以 較小團隊運作時，跨功能團隊會更具生產力，而且也是成功的重要影響要素 ─ 現在的年輕人並不想採用瀑布模型開發。
Gartner 也相信跨功能團隊會是未來趨勢。該研究機構預測，到了 2024 年，由於工作具有自動自發與混編等性質，因此會有 30% 的企業團隊沒有名義上的領導者。研究機構主張，這種做法會讓團隊更具效率，就像疫情期間轉向對等決策模式，以節省時間並減少瓶頸的做法，所呈現的結果一樣。
Gartner 卓越副總裁暨研究員 Daryl Plummer 表示，在新的時代，為了提升商業敏捷度，高階主管需要授權給團隊，並給予自主空間。如果再繼續由經理人扮演指揮官與工作控制者的角色，會構成重大障礙。對工作投入進行規畫、優先排序與組織仍屬必要任務，但是關鍵在於管理者功能必須擺脫傳統的經理人角色，才能獲得商業敏捷與混合式工作的效益。
以下解說幾個企業組織如何推動轉型到跨功能團隊，以獲得商業上的成功。
在資料與機器學習方案上結盟合作
PepsiCo 電子商務資料產品與基礎架構工程主管 Vaibhav Kulkarni 表示，由於 PepsiCo 在廣告上投入了大量資金，因此 IT 與行銷人員在數位化提案上進行合作，協助行銷人員衡量行銷方案的效益，進行更明智的投資決策才是合理的做法。
他說，從 PepsiCo 啟動電子商務事業開始，就已經有了跨功能團隊，而這樣的團隊負責建為消費者與員工建構數位能力以充分發揮機器學習與資料的潛能。
Kulkarni 表示，有多個稱為「小群」（pod） 的跨功能團隊，是由工程、資料科學與業務單位的利害關係人所組成的高度整合與協同作業組織。
現在該團隊正與全球的資料科學、工程與行銷人員合作，建置投資回報引擎，是一項行銷最佳化工具。這些小群通常由十個人組成，而且是由負責設定產品願景與發展路徑的專案經理帶領。
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Kulkarni 說明，投資回報引擎算是一項較大規模的專案，因此成員人數編列到20多位。
這些小群有日常的簡短會議，也有兩週一次的會議以確認工作的優先順序，並確保能為業務創造價值。讓各個跨功能團隊的訊息同步化，對成功完成專案是至為重要的。
Kulkarn 特別提到了投資回報引擎小群，並認為有時候小群內的過度溝通其實是件好事。
所有單位都派員參加每日小會，而任何問題或障礙都在這個會議上處理或提報關注。舉例而言，如果業務團隊發現企業網站 app 裡有個問題，造成他們看不到某個報告或做出某個決定，他們就會在每日小會中提出；然後團隊就會討論誰該負責處理這件事，以及如何解決才能既有效率又具效能。
Kulkarni 認為，要建立起一個能自行維持、獲得授權而且成功的跨功能團隊的話，就要讓團隊擁有自主權。團隊成員需要明確界定成員的角色與責任，也要選出適當的會議代表，因為小群是由各個原本各自運作的單位所組成的。
當啟動一項新專案時，Kulkarni 會先確認各個工程單位都會派出適當的代表，而且每個人都要參與會議。
打造跨功能社群
家居血液透析公司 Outset 是一家新創企業，公司裡所有系統提案都是由跨功能團隊開發完成的。該公司 IT 資深總監 Isaac Stockwell 說，在這個過去數十年來未見到顯著進展的產業中，開發家居血液透析技術並加以創新，需要多種跨功能人才的參與。
Stockwell 認為，IT 團隊徹頭徹尾就是業務促進者。IT 存在的價值，就在於促使業務與整個事業體，能夠達成它們的目標。若 IT 沒有以堅實關係為基礎的真正強大夥伴關係，就無法有效地促進事業進展。
最近 Outset 的人事營運、系統與分析總監 Eleonora Manuel 與 IT 合作開發一系列的人才活力儀表板，想要清楚地掌握多元化、人力留用與人力損耗的狀況。
但是最大的跨功能團隊方案，則是由總監社群（Director’s Community）提出；該社群包含了 Outset 當中 49 位總監與資深總監，他們每一季都會召開會議，將策略轉化為行動。
Manuel 表示，公司裡有許多人都依賴遠端工作，所以 IT 團隊試著建立起一個空間，讓人們可以分享經驗並學習新的技巧。而且也有許多新人進入企業，因此 IT 部門真的希望建立起連結機制，讓員工們更能適應彼此的互動。
該團隊在 2021 年 9 月份的第一次會議聚焦在資料應用上，而與會的總監們在會中已可以連線進入人才活力儀表板。
Stockwell說，在會議室裡的每一個人，確實不只感興趣於 Manuel 的簡報內容，也感興趣於如何從這些資料中，得到更多有價值的分析。要如何進行各種應用？如何開始利用類似的平台，從企業內部的資料中獲得洞見？。
在2022年初，Stockwell 召開了一場總監會議，而會議聚焦在協同工作，並協助員工從生產力平台中獲益更多。
Stockwell 認為目前有很好的機會，可以讓過去以 IT 主導的權力分享給其他部門。而 IT 也該將焦點轉向開發並支援平台，並透過訓練與教育協助促進業務，利用自助服務的方式，達成更好的績效。
Manuel 與 Stockwell 對 Gartner 關於自主團隊的預測，則有不同的反應。
Stockwell 表示，這種想法或許也支持組織架構扁平化，並消除某些中間管理層級。如果資深主管能更深入瞭解員工每天如何從事他們的工作，就會產生有意義的影響，而且符合企業的目標與策略；這或許是最終實現沒有領導者的團隊的方法。這其實是非常大膽的預測，Stockwell 目前不確定他是否真的完全認同。
Manuel 說，這種做法非但不會造成群龍無首，而且事實上員工與他們的主管之間的關係也有重大的變化。
Manuel 強調，這可不是隨便找個經理人告訴他要做些什麼，還硬下達非常具體的指令。更好的經理人與主管，會授權給部屬。除了進行決策之外，也會盡可能推動組織中的基層員工，並幫助他們更主動追求效率。
Manuel 對如何建構具有生產力的跨功能團隊有四項建議，首先是應設定明確的任務，並確保團隊中所有成員都已充分認同。
其次，應該利用團隊成員獨特的能力界定其扮演的角色，以充分發揮跨功能團隊中各種技能與專業。
Manuel 呼應 Kulkarni 的說法，也表示應該授權團隊成員以確保成員有權限可以作決定，並自動自發工作；但同時也應該提供需要的資源以助達成任務。
最後，Manuel 強調，組織需要促進說真話的文化，讓每個成員都能坦率地分享意見。在相互尊重的情況下表達歧見是很有價值的，也是一項學習。
Stockwell 補充，建立團隊成員間有意義的人際互動，以建立堅實的基礎。藉此創造彈性，並促進不受職銜限制的文化，而只重視最優異想法的協同工作環境，是相當重要的。
聚焦在持續改善
Sun Life 的跨功能團隊成員人數，通常介於8到12人間，而且是由商業產品負責人與科技專案負責人共同領導，他們被稱為「小房間裡的兩個人」。
Money 認為，在團隊中也包含了敏捷教練、測試者與 Scrum 大師，這些人不只在乎員工提出的成果，也要改善所採用的方法。
舉例來說，如果發生產品開發案件積壓的情況，而團隊只能完成十個項目，這時就會透過像是採用一些技術來加快速度等協助；像是針對 DevOps 專案 ，以及採用測試設計樣本。這就真的像是一位教練隨伺指導，如果針對專業運動員，並不是說只要表現得好就不再需要教練 ─ 教練永遠不會離開。」
Money 提及，最有效的團隊會投入約 20% 的時間改善做事方法，而不只是著重在完成日常的功能。
這正是跨功能團隊的關鍵，他們會持續改善，並利用新的技術，推動更迅速地創造核心價值。
Sun Life 約有半數的團隊是敏捷團隊，而公司內部正致力於進一步朝此方向推動新的專案。但 Money 也努力區分進行敏捷化的團隊，與已達成敏捷化團隊兩者，提及團隊若不是跨功能時，會需要一到兩個月來提升效能。
Money 認為，想要能完全熟悉數位化事業的運作方式，得花上幾年時間，並預估 Sun Life 團隊目前只有大約 20% 是完全成熟的跨功能運作。
該公司的敏捷團隊中，已有一個小群開始致力於改善該公司的 Lumino Health 平臺，而該平台可協助客戶找出健保供應商，並具有搜尋與評分的功能。現在該平臺也具備遠距醫療的功能，讓病患可以在線上讓醫生看診。
同時還有一個推動中的專案，讓美國客戶可以線上選購並取得附加保險。Money 表示，最棒的特點在於該專案屬於試驗性質，所以開發團隊可以持續改善，而且是在頻繁、敏捷的情形下進行。
Money 相信 Gartner的預測終將成真，表示隨著敏捷化與跨部門的團隊成熟之後，會形成神奇的效果。只要幾個月，這些跨功能團隊就能有出色的表現，而且可以達成許多進步並持續前進。一旦採用這樣的方式運作團隊一兩年，這些團隊就不再需要領導者。成員們知道要朝向何方前進，同時是自動自發的。
Money 補充道，比起讓主管指示成員該怎麼做、該如何決定優先順序、以及如何處理積案，這些跨功能團隊可以達成更好的績效。
Money 認為，一個聰明的主管不會干預成員，因為成員會想出比主管更聰明的方法，來執行並推展任務，同時也知道客戶重視的是什麼。這些成員才是真正做出成果的人，沒有那個主管想要干擾一個高效能的團隊 ─ 聰明的主管才不會這麼做。
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