從考察民情到逆向式嵌入 IT (reverse-embedded IT),CIO 們正在打造新方法縮小業務和 IT 的鴻溝 ─ 以及設計出不忘業務的 IT 創新策略。
文/Minda Zetlin‧譯/葉庭筠
你希望業務主管和 IT 部門合作更密切、共同推動專案,並充份分享資訊嗎?如果你和大多數 IT 主管一樣,那你的答案極可能是「Yes」。改善 IT 和業務協同的好處很多,像是專案更能符合業務目標、改善變更管理,以及新計畫更容易獲得採納。
不只如此,對今天的科技部門主管而言,和業務部門良好協同更是生存技巧。2021年市場研究機構 Gartner 一項研究顯示,企業非 IT 部門採用科技人才的速度已超過 IT 部門,Gartner 分析資深總監 Darren Topham 指出。同時,簡單的無程式碼或低程式碼雲端解決方案愈來愈多,讓嫻熟科技的業務專業人士可以自行操作科技,完全不需假手他人。「我認為這是 CIO 最新挑戰,」Topham 說。「他們再也負擔不起試用、再擁有一整套 IT 工具,現在企業各部門必須協同,且分散給其他人。」
現在已經很清楚,業務和 IT 部門強化協同對大部份科技主管而言,都必須當成優先要務。但實務層面要怎麼做?以下是 5 位 IT 主管以其成功經驗分享祕訣。
一、考察民情
這個策略有多種名稱及作法,但精神是 IT人員花時間觀察業務同仁怎麼做事、使用什麼工具,及怎麼提升工作成果。
Darren Person 三年前加入市場研究公司 NPD 集團擔任全球 CIO 時,他想知道該公司基礎層次的運作方式。
「我發現許多 CXO 加入公司時,他們從未真正『走入民間』,從基層了解業務實際運作過程,」他說。IT人員也是只關心公司科技,而高層主管也是對日常作業一無所知,他說。
NPD 是一家資料公司,而 Person 主管資料架構,「我自己有一家工廠,因此我相信了解實際作業多麼重要。」
大多 CIO 把所有時間及心力花在照顧 CXO 和董事會的要求上,而且只和一級或二級直接報告的主管有往來。「但在你下決定及設定策略時,很多結果會反映在你看不到的員工身上,」他說。
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Person 發現,如果他走到員工辦公室觀察他們工作,員工會更自在和他聊天,這樣一來就能更了解他們每日工作的挑戰。他發現這招很有用,以致於決定將之編入稱為「工作的一天」(Day in the Life)的計畫中。今天,NPD 所有新進員工都是透過這個計畫招募進來的,該計畫利用影片、會議(疫情前)及親自參觀辦公室觀察員工怎麼做事。他們花費從幾小時到幾天時間學習公司不同部門如何運作。同一梯就職的新員工也一同完成這項計畫,他說。「這也可有助你和平常不會一起工作的同事創造出一種革命情感。」
Person 說,這做法最大的好處是提升協同。「你會建立人際關係,建立起過去可能不曾有過的情感。」觀察員工做事也讓 NPD 的科技專家幫他們改善工作效率。「許多人指出,許多工作都還是人工作業,從這也可開出各種專案,讓我們開發出協助團隊的工具。現在我們許多 AI 和機器學習的工作其實都是和這些人人開會促成的。」
二、嵌入式 IT(把 IT 專家嵌入到業務部門)
確保 IT 了解其他部門或業務單位需求的方法之一是,使 IT 同仁成為他們的一部份。他/她可以仍向 IT 主管報告,或是透過業務單位或其他部門主管報告,但和 IT 密切協同。
這個方法在專案軟體廠商 Deltek 相當成功,該公司 IT 業務應用副總裁 Prithvi Mulchandani 說。「我們有許多團隊人員散佈在公司內其他單位,像是客戶關懷業務或財務系統等,」他說。「他們不是向 CIO、而是向 CFO 或是客服主管等等報告。這些都是掛在業務單位的技術人員。」
這些員工是由業務單位招聘進來,期間往往獲得 IT 部門諮詢。「他們的職責一般包括為業務使用者提供第一線支援、開發報表,滿足其用戶的分析和資料需求。他們也會參予較傳統的 IT 專案,例如我們特定業務流程有問題,想研究市場上有無可購買和導入的解決方案,他們就可以擔任主要角色,至少一開始是,」他說。
三、逆向嵌入式 IT(將業務專家嵌入 IT 部門)
雖然多數企業是將 IT 專才嵌入到業務部門,但也有部門 IT 主管反其道而行的策略也很成功:將業務專家嵌入 IT 部門。
科技顧問業者 Resultant 專業服務執行副總裁 Mike Vance 指出,「我曾將財務部門一位不懂 IT 的同仁放到我部門中,那位同仁現在是一家保險龍頭公司的 Scrum 專家。我這麼做是因為他們求知若渴、聰明而謙遜,我希望他們能和 IT 建立關係,再把業務知識翻譯給 IT。」Vance 經常這麼做,從 HR 等其他部門找來 IT 聯絡人(IT liaison)。
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他說,IT 聯絡人乍聽是業務分析師的位置,但其實內涵更廣。「這工作是為了確保你完全了解你想服務的業務領域,然後把它轉化成 IT 語言,因為兩個世界長年存在鴻溝。」IT 聯絡人獲得其客戶的信任,因為他們來自這些領域,對該領域的運作及挑戰相當熟悉。
IT 聯絡人也必須和新 IT 同事建立信任。「只要你為他們移除中間的隔閡就可以,事情也會進展得更順利。他們面對原單位的需求時會說,『嘿,你想做的,其實從系統面來看要做很大變更,我們能不能稍稍改個方式做出你想要的?』,光是能居間協調效果就很顯著。」
四、跨功能團隊
促進業務和 IT 協同最常見也是最有效的方式是組成跨功能工作小組。這些團隊集結了 IT 專家及其他業務領域的專業人士共同執行同一專案或計畫。Topham 指出,這個過程可以從一個月、三個月到一年之久,而且一定會有明確的目標。
Topham 指出,這種作法愈來愈普遍也走向正規化,企業已開始在組織圖裏加入跨功能團隊,並且協調活動,確保具特定技能的員工能適時適地支援需要的任務。
至少在某些組織中,跨功能團隊已穩定出現在業務和 IT 領域。在加入 Resultant 之前,Vance 是美國休閒連鎖餐廳牛排與奶昔(Steak n Shake)的 CIO,那時他也設置了 IT 聯絡人。但在那家非常大的公司中,他還設立了業務諮詢委員會(Business Advisory Board,BAB),供 IT 聯絡人定期和各功能主管會商,討論重要工作事項,要求排出先後順序。
他說,這也使得 IT 專案不再像透過員工非正式交談來決定孰先孰後。「新方式討論的內容可能是像:『這是我們順序第 15 的工作,如果你希望我們拉前面一點,我們是可以這樣做。』這不但可以讓大家對什麼是最重要專案的想法一致,也可以讓 IT 承擔責任,」Vance 說。「因為大家每周討論一次,使用者就會看見專案的進展。你可能會說:『我們正在等你對這件事的回覆』或是『這件事不太對,原因是…』。」如此一來,BAB 除了促進大家的共識外,也能讓事情更透明。
五、對非 IT人員進行訓練(以及由非 IT 人員提供訓練)
要提升 IT 和業務人員協同最好方法之一是讓非 IT 人員更了解技術。為此,許多企業都開設教育課程,讓 IT 人員對非 IT 同事授課說明執行業務的系統。這可以小從簡單的午休時間會議,到正式的教學課程,像是保險業巨擘利寶互助保險集團(Liberty Mutual)舉辦過的一次為非技術背景員工所開設的內部科技素養課程。
該公司資訊長 Andrew Palmer 指出,「這是一個公司內部課程,一開始兩天是讓員工實作的基礎課程。我們最早從一百大高層主管開始,之後逐漸擴大辦理。」從 2019 年利寶公司開辦課程至今,約有 1,000 名主管參加過課程。最後該公司也設計了自主學習的影片版課程,已推向利寶公司全球員工。
由於是為主管設計的,這套課程相當進階。「他們上完基礎課程後,我們還提供們像是資料系統和分析洞見、安全、新興科技、車載資通訊等深入各領域的課程模組。我們的目標並非要他們寫程式,但也不希望他們敷衍過去,」他說。
這課程的前進動力來自最高層主管,他們認知到這間 110 歲的公司競爭者更年輕、更數位化。「我們很快就了解,許多顛覆式創新必須從業務和 IT 整合切入,」Palmer 說。
他補充,這是大公司的風險,因為在科技新創公司,所有人必須商業模式和科技都搞得很透徹 ─ 根本不會區分業務和 IT。「科技素養是跨部門溝通的必需,這正是這類課程的最大用意,」他說。
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而對利寶公司來說最明顯的效益是業務主管終於懂得技術債,Palmer 說,「過去的技術債是 ─ IT 以背景運作支持業務,IT 人員加班趕出來就是了。但現在我們可以讓業務決策和為執行這些決策的基礎架構成本有更緊密的連結。」
這也意謂著業務主管更知道科技管理的成本有哪些選擇。他們已經了解要在決策每個階段考量 IT 能力。「我們針對專案規畫的討論也變得更豐富,」Palmer 說。
最近該公司決定反過來,為 IT 人員設計關於保險的業務課程。Palmer 說這尤其寶貴,因為公司的數位轉型已省去了許多業務分析師的角色需求。
「當我們改成敏捷框架後,我們的產品擁有人(owner)直接和工程師合作,工程師以商業機會為中心解決很多問題,做很多測試,不再需要翻譯。」他說,IT 人員的業務素養課程迄今已有 40 名工程師上過,今年內將擴大實施。
對於其他想推動教育計畫的科技主管,Palmer 有什麼建議嗎?「千萬不要『搵醬油』一般淺嘗即止,也不要搞得太抽象,」他說。幫業務主管徹底理解 IT 運作能讓他們變成更好的夥伴。「你並不會因此失去價值,這並非零和遊戲,而且你也應讓資深 IT 主管參與,成為教師,否則你會喪失培養團隊信任的好機會。」
六、全程參與公司計畫和活動
AppDirect 資訊長 Pierre-Luc Bisaillion 之前在知名的太陽馬戲團娛樂集團(Cirque du Soleil Entertainment Group)位於加拿大蒙特婁的管理總部擔任 CIO。該公司運行的系統,像是 ERP 和 HR 是由公司 120 人的 IT 部門負責維運(績效系統則是由其他部門管理)。
Bisaillion 剛接任時發現 IT 部門急需形象改造。「那時大家對 IT 有個刻板印象,你知道,像是 IT 位於地下樓層,Wi-Fi 網路不通之類,不是很自我驕傲的文化或心態。」
他決心改革,重新打造 IT 部門。過去員工是按特定功能,例如業務分析師、產品經理或開發人員分組,但他打破這些分類,把這些角色集結成專門團隊,專門服務特定業務領域,是 HR、財務或設計部門。這大幅提升了工作的透明度、權責更清楚,也為專案定出優先順序。
同時 Bisaillion 希望做些立即而具體的事來提供 IT 部門在公司的地位及部門自尊感。當時萬聖節快到了,公司會在總部大樓舉行變裝遊行。「你可以想像,對太陽馬戲團來說,萬聖節是極重要的大事,公司上下都會大肆慶祝,」他說。他決定 IT 部門要全程參與遊行。
Bisaillion 和其部門選定以大家都想加入的《魔戒》的「咕嚕」和《神偷奶爸》的小小兵為主題。他自願扮演「咕嚕」,這化妝需要花上好幾小時。雖然他沒有規定大家要參加遊行,但他事先訂購了足夠的黃色 T 恤和帽子,讓所有 IT 部門員工扮演小小兵。結果整個部門都來了,而且在公司遊行中,IT 小小兵奪得頭采,他們贏得了大獎。但他說,「對我而言最棒的是,一名員工說『我在公司11年,以前從來沒有參加過太陽馬戲團萬聖節遊行。』這意義在於把 IT 部門團結起來,顯示我們屬於公司一份子,我們可以幹些有趣的事。這也建立起他們的信心,相信我們有能力為公司做出貢獻。」
這也改變了公司的態度。「IT 現在紅了,不再只是架 Wi-Fi 網路的那群人,」Bisaillion 說。「我們是公司一份子、了解公司,想要成為公司文化的一部份。」慢慢地,公司對 IT 的態度也轉變成業務和 IT 應攜手合作。「這改變不是一蹴可幾,但是已經開啟了彼此建立關係的大門。」
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