對當今的IT領導人而言,變革管理不僅是技術性的,它還關乎帶領企業各個層面進行文化轉型。
文/Beth Stackpole‧譯/PL
基於諸多原因,2020年2月26日那天對 Carol Juel 來說顯得無比重要。那天是她雙胞胎小孩7歲的生日,這位Synchrony的執行副總裁暨資訊長得趕回家參加慶祝活動。而隨著COVID-19成為全球性瘟疫,這一天也因為一場探索 AWS Workspace 技術的例行會議,隨後為該公司近乎即時過渡到遠端工作奠下基礎,而有著新的樣貌。
Synchrony(同步銀行)是一家美國消費金融服務公司,他們在202年3月13日這天將4,000名知識工作者送回家工作,並著手一項計畫,預計讓12,000名客服中心員工在不到兩週的時間內可以遠端作業。此後不久,Juel及執行領導團隊正式啟動一項企業轉型工作,採用非常敏捷的企業實務,讓遠端工作得以迅速啟動並運行。他們的目標是將Synchrony置於有利位置,以便快速適應未來不斷變化的場景及不確定性的市場。
「這不但是營運與溝通的練習,也是領導力的練習,」她表示。「它不僅關乎科技;它還關乎敏捷思維及利基於數位轉型的文化變革。資訊長的職責是串接起這些重點環節,幫助組織快速行動與適應。」
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正如Juel的經驗顯示,數位轉型已經將資訊長推向組織變革的震央,不僅要擔當科技的啦啦隊長,還是促進成功轉型所需之文化轉變的關鍵變革推動者。根據美國CIO雜誌進行的「2020年資訊長現況調查」(2020 State of the CIO)顯示,資訊長將投入更多時間在轉型任務(89%)及企業策略家工作(67%)上,而這包含領導變革的工作項目(34%)。
雖然參與組織及文化變革對資訊長一職而言並不是全新領域,但是隨著數位化努力的步伐加快,以及因為疫情擴散迫使日常業務運作、工作的未來、及公司如何與顧客及企業合作夥伴互動等出現大幅改變,而再度彰顯出它的重要性。
「資訊長的職責是讓組織從思考制定數位策略、轉為制定適行於數位世界的策略,」ChristianaCare Health System(威爾明頓醫療體系)的資訊長暨創新與策略發展資深副總裁 Randy Gaboriault 表示。「資訊長不僅是導入科技,更要透過應用程式或科技導入組織變革。當安裝新的ERP系統或電子健康記錄(EHR)時,你試圖做的就是要求人們改變其的行為。」
與功能業務團隊合作
資訊長往往涉足於變革管理的邊緣,但主要聚焦於推廣科技部分,而將組織及文化問題留給其他領導階層。如今資訊長的角色完整呈現,資訊長正加緊建構各種工具包,其中包括支援敏捷企業實務及啟動培訓計畫與溝通活動,且同時提升他們自己的能力,以承擔起與領導組織與文化轉型相關的新挑戰。
美國農業部農業生產及保護任務區(USDA Farm Production and Conservation Mission Area)助理資訊長 Darren Ash 表示,對資訊長而言,隨著角色的轉變,而擔當起企業的推動者與合作夥伴至關重要 — 不僅是找出並部署科技來解決企業問題,還要讓每個人都接受新的工作方式。Ash及他的IT團隊藉由直接且持續地接觸美國農業部各個任務區第一線工作人員來做到這一點,包括徵詢人事部門及最終顧客的回饋意見以促進轉型。這些努力的目的是要增加數位計畫的黏著度,並確保每個人面對新舉措時都能帶著可能性。
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「更好地教育企業有關科技及科技能被如何運用,是我們的責任,」Ash解釋。「為了推動變革,我們必須成為企業更好的合作夥伴,尤其是與任務區的第一線員工,而不僅僅是IT員工。」
Ash與他的資訊長同儕還主張讓他們的團隊記錄顧客的聲音 — 在這個案例裏,農夫及牧場主是依賴專責機構的服務 — 以評估哪些方法有效、或可以做得更好,並培養有意義的支援。「我們會和他們討論一些簡單的事項,像是工作流程,或點擊次數多少算多,或我們是否問對問題,」他表示。
Ash及他的團隊最近部署了他們的變革管理指導手冊,幫助員工及專責機構客戶採行新的電子簽名應用程式,並保障文件檔案共用軟體的安全,以便解決COVID-19封城期間所面臨難以面對面交易的挑戰。透過訓練及操作指南,Ash的IT團隊與企業合作夥伴協力確保每個人都知道如何使用該項科技,並適應這些變化。「推出這類科技並不是以IT為中心 — 它必須與專責機構合作完成,適當地溝通應該如何使用它,」他解釋。
訓練的活力
健全的訓練及線上學習計畫,是 Avery Dennison(艾利丹尼森)文化變革策略的核心支柱,以便支持其數位事業計畫,無論它們的目的是改善員工、客戶、工廠,還是產品體驗。
身為卓越數位創新中心(Digital Innovation Center of Excellence, DICE)的一部分,該訓練的目的在培養全體員工的數位熟練度,重點則在於設計思維、敏捷方法、DevOps及數位科技。這家標識系統全球製造商的副總裁暨資訊長 Nicholas Colisto 表示,這項多面向的專案透過網路直播、講師指導式的訓練、線上學習及目標式特定溝通的結合,使 Avery Dennison 的員工能跟上業務日益數位化隨之而來的變化速度並遊刃有餘。「這是促進大家瞭解到有哪些不同科技與實務,」Colisto表示。
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除了學習計畫,Avery Dennison 還為20名非IT主管規劃為期六個月的「數位領導力加速計畫」(Digital Leadership Acceleration Program),一方面提供他們深入的科技與領導力訓練,一方面培育他們成為數位業務冠軍。
在DICE,概念驗證工作是促進數位文化的第三項要件。「如果我們把它留給大眾,你將不會對新的數位計畫產生太大的吸引力,」他解釋。「每個人都有與ERP或CRM相關的日常工作,所以用於實驗新興科技的時間是有限。」
提升領導技能
組織變革管理顧問公司 Red Bridge Consulting 執行長暨創辦人 Noreen Duffy 表示,資訊長本身需要投入時間學習一系列新技能,而重中之重是在溝通領域,以便有效地領導與數位轉型密切關連的文化變革。
資訊長不僅要懂商業語言,還要能運用高階主管瞭解的用語與董事會及開發團隊進行有效的溝通,而後者愈來愈依賴敏捷、而非瀑布式(waterfall)的方法。
「資訊長需要抱持不同的心態,才能成為合作夥伴、具變革彈性,並能與組織上下幾個層級溝通,」Duffy表示。「資訊長需要懂多種用語 — 他們需要能有效地與他們的團隊溝通,讓他們瞭解敏捷長什麼樣子,然後用合作夥伴的用語與他們溝通,並用副總裁及董事會的用語與他們溝通。」
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房地產巨頭 Colliers International 的全球技術副總裁 Mihai Strusievici 重返校園攻讀MBA,為領導數位轉型帶來的變革預做準備。他將自己的角色視為教育者 — 不是解釋各種科技,而是從企業理解的角度釐清新的數位能力如何提升企業能力。
儘管Strusievici在利用商業用語與財務長等關鍵同事及企業內部核心人員結盟方面是有進展的,但是他認為,將文化轉變視為一場馬拉松耐力賽、而不是短暫衝刺,相當重要。
「我們正逢COVID-19危機的這一時刻,每個人都明白科技正在引領他們向前發展,」他解釋。「雖然過去五個月改變了文化,但現在說任務已經完成還為時過早。」
COVID-19加速變革
Juel表示,敏捷企業實務是Synchrony長期文化轉變的一環,但是三月份這項「攸關存亡」的努力將一切推向高點。一旦知識工作者成功在家工作,管理團隊會優先為所有客服中心員工創造一個健康、安全的環境,發起#GetOurRepsHome活動、建立一個全年無休的指揮中心,來處理所有營運工作及高階主管一天兩次的敏捷式站立會議(standup meetings),努力朝終點邁進。
在2021年4月中旬推出並穩定幾個月後,管理團隊意識到敏捷企業實務將是邁向未來的關鍵。經過精挑細選的領導人,他們的任務是與主管階層一起引領、協助推動變革,並定期溝通,好讓員工適應敏捷企業實務,像是持續改善、或站立會議的做與不做事項等。
「我們希望持續維持高適應性與敏捷性,我們也意識到必須將這種文化轉型列為公司的優先事項,」Juel表示。「公司是到了轉型的成熟時機了,因為我們看起來是高度連結、實質上卻是各自獨立區隔的,因為這樣,我們有真正的機會,需要改變我們的運作方式。」
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隨著過去六個月COVID-19所引發的一切變化 — 關閉零售店及生產線,並過渡到遠端工作 — La-Z-Boy 的副總裁暨資訊長 David Behen 也看到了疫情帶來的轉機面。他表示,讓員工在家安全地工作,同時確保業務不間斷,這些努力有助於在員工與管理階層、IT與業務之間建立一種信任基礎,這對文化轉型是有助益的。
「我們發送課程及電子郵件給同事們,引導他們一一瞭解所有新工具及流程,他們也欣然接受,」他表示。「我們過去五年不斷告訴他們,科技是一種可以讓他們的工作更輕鬆的推動要素,然後就發生了。一旦遇到困境,他們才會意識到我們所言不虛。」
即使加強對組織變革的關注,以及有著因為COVID-19而讓人們團結一致的催化,改變文化依舊很困難。美國明尼蘇達州聖保羅市的科技暨通訊辦公室資訊長 Sharon Kennedy Vickers 警告說,採用一體適用的方法、或試圖藉由自上而下的指令來指導變革,是無法改變現狀的。她補充,慣性是一股強大的阻力,這就是為什麼公開透明及取得組織各層級的支持,對變革管理的成功與否如此重要。
「在任何類型的變化中,有時候逆風而行是我們一直以來的做法,」美國農業部的Ash補充。「在缺乏解釋、缺乏理解或缺乏機會瞭解各方擔憂的情況下,想要改變現狀是行不通的。當我們致力於多加解釋、傾聽,以及在某些情況下進行調整,我們就會變得愈好。」
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