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作者:許瓊芳     
 
CIO專訪
綠色概念加持 從IT邁向BT
專訪台達電資訊處處長朱漢安

由於跨國企業的生產、製造、銷售、研發等站點常分散在世界各地,其運籌也必須放眼全球。為順應全球化發展趨勢,台達電不僅在IT綠化上表現積極,其資訊處處長朱漢安更善用委外與各地資訊人力,讓台灣的資訊人員逐步脫離技術,與業務親近,達成將資訊科技轉型為商業科技的目標。

近年隨著全球暖化嚴重與能源危機近逼,環保節能之風大盛,然而,企業中實際願意投注成本於建設綠色環境者至今尚且不多,台達電是少數早期就能洞察機先,從上至下、由裏到外皆能確切落實綠色生活的企業。直到現在,當國際間相繼祭出環保指令,要求上游零組件供應商的生產流程必須符合標準才得進行交易時,台達電早已為自己打造了強勁的綠色競爭力。

綠色IT節能效益大

「台達電的環保理念開始得很早,」台達電資訊處處長朱漢安說。這樣的環保意識最先起於對國際趨勢的觀察,後來從研發、產品設計、工廠運作、資訊系統導入等各個面向一步步具體落實,至今環保概念已經深入人心,不再只是高調的言論,連機房內自家生產的資訊設備,員工都會特別留意在實際使用時是否具備省電的效果,而設備在汰舊換新時,也會特意採購具節能、高效率的產品。

「剛開始對環保的趨勢也是懵懵懂懂的,只是跟著做而已,如今這反而成了先見之明,因為隨著國際在這方面的要求愈來愈嚴格,各個企業已經不得不在上面投注心力了,」朱漢安說。

此外,這波綠色潮流同時帶動IT人員思維的轉型。以前IT人只須懂點技術、寫好程式,再把系統架構起來就行,但現在的IT人員不再自囿於技術領域,必須具備環保觀念,能夠計算每項設備會消耗多少電、多少錢,並且知道系統與設備應該如何配置才能符合環保原則。

不過,其實當前台灣多數企業對綠色IT產品仍然多所觀望,原因主要在於它們的售價整體上仍高於一般產品。對此,朱漢安表示,台達電在採購前都會做精密的計算與調查,剛開始環保設備的投資的確比較大,但是,當採用的設備達到一定數量,或者使用時間拉長後,「回收的效益遠遠超乎我們的想像,」他說。

異國人才管理以溝通為要台達電目前除了台灣外,在中國、泰國、斯洛伐克、德國、美國、和日本等地都設有資訊單位,沒有資訊單位的地區則就近尋求支援。另外,在不同的地區,資訊人員的工作層次也會有所不同,例如大陸與歐洲的資訊人員多從事維運工作,美國則除了維運外,還有少數人員負責設計。此外,除了中國資訊部門設有台籍主管外,一般只有在資訊部門建置初期,由台灣派人過去協助,一旦事務上了軌道之後,便以雇用當地人為主。

有許多資訊主管認為,在全球化的環境下,得天下英才而用之是企業競爭力的來源,然而,如何帶領來自不同國家、操著不同語言的人才卻也是資訊主管們最大的課題。針對這個問題,朱漢安以幾年前台達電合併一家歐洲公司的經驗為例,說明在面對同仁五花八門的文化背景時,溝通仍是化解雙方衝突的不二法門。

該公司的總部原在瑞士,工廠在斯洛伐克,而主要營運則在德國,因此員工也以德國人居多。然而,德國人做事是出了名地嚴謹,比如,安排工作時,他們要求工作內容和指示必須事前明明白白陳述清楚,否則模糊不清的狀態下容易導致工作無法順利完成,這卻和台灣人大而化之的個性大不相同。另外,德國工會的力量十分強大,任何事情都得先申報才能進行,甚至加班也是如此,在台灣,公司習慣採用責任制,不管什麼時候,員工加班熬夜都要把工作完成,但這方式對德國人絕對行不通。

其實,朱漢安早在各方面研究過德國人的文化、習性,因此對雙方思維、工作模式等各方面的差異已有好心理準備,收購之後,更立即飛往德國,一來為了更了解當地情形,二來也為了安撫浮動不安的民心。「不能自侍是收購的一方,就在他們面前表現得太強硬,」朱漢安說,「愈強硬,他們的抗拒和防衛也會愈強烈,相反地,要先跟他們搏感情,把他們當成自家人,例如,對他們說話時,就刻意不用『你我他』,而是用較具有包容性的『我們』。」

合併需循序漸進

除了搏感情,制定策略上也要讓彼此都有緩衝和適應的時間。比如當時將ERP(企業資源規劃系統;Enterprise Resource Planning)從瑞士移到泰國時,首先雙方都要有人員參與遷移工作,
同時,因兩地有時差的關係,為展現誠意,開會時間以對方的時間為主;再來,開會時,朱漢安鼓勵每個人發言,不僅要指出問題,也要提出解決方案,如此進行了一個月後,雙方對彼此總算有點熟悉和了解,工作進度也才開始有起色。

「歐洲人的處世態度又方又正,但中華文化的思考邏輯很像太極圖,黑白各據一方,但黑中有白,白中有黑,深具包容性,」朱漢安說。也是在有這樣的領悟後,他開始用太極圖來向歐洲同仁解釋東西方的差異,藉以降低文化衝擊,取得他們的信任。

此外,朱漢安強調購併最忌急功近利,必須循序漸進才能奏效。他將合併分為三個階段,第一步先做合併(consolidation),把雙方的系統擺到同一個地方,但仍各自使用各自的系統,不做任何流程變動;第二步再做整合(integration),這時才進行流程統一,將兩套系統合成一套,料號、會計科目、顧客編號等也都要相同;最後一個步驟是融合(fusion),講求文化層次的和諧,因此在這階段不只系統,連習慣、步調、工作模式都要一致。

從IT轉型BT

台灣部分,相較於其他地區,僅有39名的IT人員,即使公司業務不斷成長,也不再增加人手。乍看之下,台灣區的人力顯得單薄,不過這樣的配置其實象徵台達電在台灣資訊部門正逐步由IT(資訊科技;Information Technology)朝BT(商業科技;Business Technology)轉型。

目前39名人力,有20多人負責系統開發,其餘的負責系統管理,即網路及軟硬體等基礎架構。2007年8月起,朱漢安開始逐步調整內部資訊人員的工作,儘量降低技術層面的工作份量,除了分析、設計等核心能力外,一些耗費人力的工作,如測試、上線等,一律委外處理,目前委外人力以印度為主。這樣做的目的是要讓內部資訊人員更專注在流程和業務改善的工作上。善用委外人力後,作業的速度將會加快,朱漢安計劃在2008年清空所有之前累積的專案,以便之後展開更多新的策略與工作。

以績效鼓勵創新

台達電十分重視員工的創新能力,並以績效管理(Performance Management Development;PMD)做為獎勵機制。朱漢安解釋PMD的功能和平衡計分卡類似,每人年初都會收到一份,上頭評量項目可分為兩大類,一是工作績效,另一則是工作態度,例如效率、領導能力等,兩個部分依職位不同而佔不同的比例。透過PMD,同仁如有任何創新的點子,且為公司帶來效益的話,都會在上面保留記錄,並獲得紅利等實質的報酬。

朱漢安預計2008年的工作重點是建立委外制度,2009年開始將有更多的升級和創新,不過很多工作在2008年就會先做準備與測試,例如2009年年底將導入Vista作業系統,今年將有許多設備開始陸續升級。 「像是週邊設備和系統的搭配得先建立起來,再依業務需求階段性導入,同時逐步修正問題,等全面採用時才不會再遇到什麼太大的問題,」朱漢安說,「有些事雖然不是立即發生,但必須先定好發展進程(roadmap),因為很多準備需要從現在就開始進行。」